El desafío no fue sencillo. Hace seis meses, el team de Aerolíneas Argentinas que ingresó de la mano de la nueva CEO, Isela Costantini, se encontró con un escenario complicado: recibió una compañía con US$ 1000 millones de resultado negativo. La mitad de ese monto es deuda vencida o por vencer. Una firma ineficiente, sin procesos y, como ella misma se la definió a Mauricio (sic), “una empresa con gestión monopólica y cultura estatal”.
En un mano a mano con Apertura.com, Diego García contó detalles de la estrategia comercial de la empresa que recibió su nuevo Airbus 330-200 en la terminal de Ezeiza. Es la séptima aeronave de este tipo que se incorpora a la flota, en este caso, directo desde la fábrica de Airbus en Toulouse, Francia. El acuerdo de financiación por US$ 280 millones que se realizó a tasas fijas de 6,23% y 6,34% por un período de ocho años. Se cerró con la empresa PK Airfinance, la rama financiera de la empresa General Electric Capital Aviation Services Limited (GECAS) y contempla además de esta una nueva aeronave Airbus 330-200 a recibir en octubre, otros tres aviones Boeing 737-800 en los próximos dos años y el cambio de la financiación existente por dos Airbus A 330-200 que fueron adquiridos el año pasado.
¿Utilizaron los primeros seis meses para ordenarse?
Sí. Han sido meses de mucho trabajo. Principalmente pusimos el foco en lo regional y doméstico. Esto último tiene mucho peso porque ya tenemos una estructura de rutas desarrolladas a eficientizar. Y para ello tenemos cuatro estrategias. Por un lado, seguir potenciando el “hub” Aeroparque para los vuelos radiales (cabotaje con base en Buenos Aires); luego el aeropuerto de Ezeiza, para conectar nuestra oferta de vuelos domésticos con la oferta regional e internacional. En tercer lugar, continuar incrementando los vuelos desde las “focus-cities” Córdoba, Rosario y Mendoza; y por último los vuelos intertramos (entre provincias) y los corredores “Norte”, “Sur”, “Petrolero” y próximamente el corredor “Atlántico”.
¿Cuáles son los principales desafíos?
Desde el día uno decidimos cambiar de estrategia y eso fue lo que me motivó personalmente a cambiar de trabajo. De hecho, la primera pregunta que hice durante la entrevista fue: venimos a cambiar la compañía o a hacer más de lo mismo. Y la respuesta fue la que me empujó a aceptar la posición. Respecto a la pregunta, el mayor desafío es consolidar la operación, eficientizando el itinerario. Es decir hacer volar más a los aviones. Por ejemplo uno de los temas con el que nos encontramos era que la operación era muy lineal. Es decir tenías la misma cantidad de frecuencias durante todo el año a destinos que son estacionales lo que generaba que se malgastaran los recursos. Por eso trabajamos en eficientizar , mejorar desde el uso de tripulaciones y aviones hasta mejorar los factores de ocupación.
En números concretos…
En cabotaje, si comparamos julio 2016 con enero 2016, volamos 8% más de “horas block” (la cantidad de horas netas que el avión está en aire) con nuestros Embraer y un 1% más en los Boeing 737NG. Y si comparamos lo volado en enero 2016 con lo que tenemos proyectado para enero 2017, vamos a volar un 20% más de horas block en Embraer y un 8% más en los 737NG. En total estaremos volando un 11% de horas block para el año que viene.
A su vez comparado con 2015, crecimos en nuestra oferta de vuelos un 9,6% y transportamos un un 10% más de pasajeros. Se aumentó el margen de contribución casi un 50 por ciento y ganamos participación de mercado. Por otra parte estamos cumpliendo nuestro compromiso con el Gobierno para ahorrar US$ 92 millones de ahorro en el costo de distribución de pasajes aéreos. Por el momento estamos logrando este objetivo basado en la reducción de comsiones, publicidad y costo de financiación bancarias. Esto represento un ahorro interanual del 80% en este concepto en el primer semestre sin afectar nuestra cuota de mercado.
Y a futuro, ¿qué proyectos tienen?
Nuestro foco está en seguir trabajando en lograr eficacia con eficiencia. En ese sentido, estamos trabajando en un proyecto llamado O&D. Se trata de un sistema de venta de pasajes basado en algoritmos que permite eficientizar la venta de pasajes según el perfil del comprador en los distintos puntos de venta de Aerolíneas. Este proyecto nos permitirá generar unos USD 20 millones adicionales en 2017.
Y en lo que respecta puntualmente al servicio estamos trabajando muy fuerte en mejorar la experiencia del cliente, a lo largo de todo el proceso de compra. Mejorando desde el sitio web, haciendo mejoras en la sala vip de Ezeiza y planeamos para diciembre o el primer cuatrimestre de 2017 tener la nueva propuesta de entretenimiento a bordo y novedades en el menú, entre otras cosas.
Hay muchas oportunidades de mejora, pero estamos muy motivados con lo que podemos hacer para que el pasajero nos elija como su primera opción.
¿Trabajan en cambiar algunas rutas?
Tenemos un plan en ejecución para federalizar nuestra operación. Es decir, generar más interconexión entre provincias sin tener que pasar por Buenos Aires. Estamos potenciando dosfocus city que son Córdoba y Rosario, más allá de Mendoza que ya estaba funcionando. De hecho, el factor de ocupación de Córdoba es del 82 por ciento con picos de 92 en la primer semana de las vacaciones de invierno, En septiembre vamos a sumar el tramo Córdoba-Iguazú y Córdoba-Resistencia. Además ya hay algunos vuelos con 95 por ciento de ocupación que conectan como Ushuaia-Córdoba-Salta en seis horas sin necesidad de pasar por Buenos Aires.
Respecto a las rutas internacionales ya hicimos rentable Nueva York con pequeños ajustes como el code-share (acuerdos de código compartido) que hicimos con Delta que hoy nos ubica entre 1500 y1800 pasajeros al mes, de los cuales un 30 por ciento en vuelan en clase ejecutiva. Barcelona y Roma, por su parte, vienen mostrando una mejoría, si bien este último es el principal desafío para el segundo semestre.
Por otra parte trabajamos en hacer crecer la categoría Club Cóndor (business class) que en el acumulado del año ya tiene una ocupación del 76 por ciento, 5 por ciento más que el año anterior. En otros casos, tuvimos que tomar decisiones en rutas negativas de nuestra oferta internacional como fue la baja de las rutas a Brasilia, Belo horizonte, la Habana y Córdoba-Miami. Reorientando la oferta de vuelos hacia el Caribe, con vuelos directos al Caribe que están mostrando muy buenos resultados de ocupación.
Estamos orientados a trabajar en rutas que creemos poder convertir en positivas como fue el caso de Nueva York. Así estamos trabajando intensamente y con nuestros partners estratégicos para mejorar estos resultados. Sky Team y sus miembros confían en el trabajo que estamos haciendo y están apoyando a Aerolíneas para conseguirlo.
Así las cosas, el equipo liderado por Isela Costantini se enfrenta a uno de los mayores desafíos, “Hemos definido valores que creemos que ya existen pero que hay que mostrar y evidenciar. Todo el mundo tiene un foco en servicio, todo el mundo está preocupado por la seguridad. Hay que hacerlo visible y hablar en voz alta”, finaliza
