• TRANSFORMACIONES EN EL NEGOCIO AEROCOMERCIAL • Las principales aerolíneas europeas de bajo costo adoptan prácticas de compañías tradicionales para sobrevivir a las presiones salariales, de combustibles y el cambio de prioridades de los usuarios. En tanto, el mercado local está haciendo un recorrido inverso.
JORGE VELÁZQUEZ
El modelo aerocomercial low cost que irrumpió desde este año en el mercado argentino tiene más de dos décadas de antigüedad en Estados Unidos y Europa. Distintas razones llevaron en los últimos años a las compañías de bajo costo más emblemáticas de los países centrales a una situación crítica, demostrando que frente a la adversidad de costos en alza e ingresos en baja, pueden ser tanto o más frágiles que las aerolíneas tradicionales.
Cancelaciones de vuelos, levantamiento de rutas, huelgas, cierres y quiebras se volvieron noticia frecuente entre las low cost más famosas de Europa. Los analistas aseguran que el modelo basado en pasajes baratos agotó su recorrido. Ya no tienen cómo exprimir sus costos laborales y operativos (el golpe de gracia reciente lo dio el precio del combustible). Las ofertas ya no son tan atractivas. Y los clientes potenciales dispuestos a resignar todo con tal de volar a precios ridículos se fueron agotando.
Sin embargo, en la Argentina la situación es diametralmente opuesta. La irrupción de Flybondi desde este año inauguró la era low cost en el mercado doméstico. Tuvo un inicio de operaciones muy complicado que no fueron atribuibles al modelo. A pesar de todo logró atraer pasajeros en base a precios bajos y en apenas seis meses llegó a captar una cuota del 7% del mercado. Ahora, la eliminación del precio mínimo en vuelos domésticos dio el espaldarazo que el modelo exigía. Empresas tradicionales como Aerolíneas Argentinas se tuvieron que poner el traje de low cost para no quedar afuera del nuevo mercado que se abrió entre el 90% de argentinos que nunca se subió a un avión.
La aerolínea estatal eliminó la clase ejecutiva en vuelos internos para sumar asientos en turista. Y batió récord vendiendo pasajes con 50% de descuento y cobrando aparte el despacho de equipaje en bodega. Además, ahora se encuentra en pleno proceso de renegociación de condiciones laborales con los sindicatos para eliminar algunas prácticas que -según estimaciones de la propia compañía- representan sobrecostos por u$s100 millones al año.
Otra compañía tradicional como Latam también se vio obligada a ceder a las exigencias low cost y anunció cambios en su modelo de negocios en Argentina por otro que ya venía aplicando en otros países de la región, con una segmentación de tarifas para que los pasajeros sólo paguen por los servicios que quieren utilizar (ver nota en página 2).
En tanto, esperan la oportunidad para sumarse a la competencia doméstica otras low cost como Norwegian, Sky, JetSmart y Avianca. Hasta ahora, los primeros atisbos de la guerra de tarifas en la Argentina sólo contaron con tres protagonistas, de los cuales sólo uno (Flybondi) se define como low cost. Los otros dos fueron Aerolíneas Argentinas y Latam.
Lo que se advierte es que las compañías clásicas están adoptan prácticas habituales de las low cost. Y éstas, a su vez toman medidas que las acercan más al modelo que dicen combatir. El resultado es un híbrido que se aleja de los modelos puros y se ajusta más a la realidad de una industria que no deja de sumar pasajeros aunque eso no le asegura mayor rentabilidad.
La tendencia europea parece ir también hacia la irrupción de aerolíneas de bajo costo bajo la órbita de compañías tradicionales. Es una respuesta a la transformación de compañías que nacieron como low cost y que ahora están readaptando su modelo hacia una oferta más intermedia frente a la demanda de pasajeros que ya no quieren resignar servicios a bordo, volar desde aeropuertos alejados o volar a destinos acotados.
Esta es la situación de las principales low cost europeas:
Ryanair
La aerolínea irlandesa (número uno de Europa con más de 129 millones de pasajeros en 2017) cumplió durante años con el decálogo del bajo costo: operar desde aeropuertos secundarios, asientos sin asignación, cobro de extras por cualquier servicio, cabina de clase única, vuelos de punto a punto, sin garantizar conexiones siquiera con otros vuelos propios, estructura salarial acotada. A tal punto que se hizo famosa como la firma "Talibán del bajo costo".
Pero la postura se relajó hace unos años cuando por el volumen de pasajeros empezó a ser más rentable operar en grandes terminales que en terminales secundarias. Últimamente, su presente es muy complicado. Su política de austeridad impulsó el abandono de sus tripulantes hacia otras compañías, y esto llevó a cancelaciones, levantamiento de rutas. Enfrentó severas huelgas y la fuerte suba del combustible. Los precios de sus pasajes perdieron atractivo frente a la competencia clásica que ofrecía más servicios y menos incertidumbre por una diferencia estrecha.
EasyJet
La segunda compañía de bajo costo más importante de Europa es la británica EasyJet, que el año pasado transportó 81 millones de pasajeros por Europa, el norte de África e Israel. Sus postulados son low cost, aunque siempre operó en aeropuertos principales en Europa y no en los secundarios como indica el decálogo de bajo costo. En los últimos tiempos flexibilizó posturas inamovibles como servir de alimentador a los vuelos de larga distancia de otras compañías. Pese a sufrir las mismas subas de costos y complicaciones laborales que el resto logró elevar su facturación (14%) por mayores ventas.
Norwegian
La tercera compañía de bajo costo más importante de Europa en número de usuarios es Norwegian, que en 2017 superó los 33 millones de pasajeros. Para subsistir, la compañía de origen noruego rompió varios paradigmas del modelo low cost, como ofrecer únicamente vuelos de corta y media distancia. También incluyó en los vuelos de larga distancia operados con Boeing 787 una clase premium y una turista, como en las aerolíneas clásicas. Su estrategia terminó generando desconfianza entre los inversores que la consideran demasiado dispar: vuelos transoceánicos con aviones de pasillo único, ofensiva por mercados heterogéneos, entrada (demorada, ahora con nueva fecha) en la Argentina, low cost de largo alcance, ratios de ocupación insuficientes. A todo esto se sumó el aumento del petróleo que afectó sus costos operativos.
Vueling
Vueling es la cuarta aerolínea de bajo costo más importante de Europa y forma parte de IAG, el holding que agrupa también a compañías tradicionales como Iberia y British Airways. Con base en el aeropuerto El Prat de Barcelona, nació en 2004 y su punto máximo se dio en 2016 cuando se quedó a las puertas de transportar a 28 millones de usuarios en un solo ejercicio. Sus primeros responsables nunca quisieron hablar de la empresa como de una "low cost" sino que la rebautizaron como "aerolínea de nueva generación". Pero su supervivencia fue exigiendo cambios al plan original como ofrecer una clase preferente como tiene en la actualidad, compartir un programa de fidelización con British Airways e Iberia y alimentar los vuelos de largo radio de una low cost con base en Barcelona: Level.
Sin embargo, en los últimos tres años entró en un declive que le impide cumplir con sus servicios regularmente. Los expertos sostienen que tiene la flota demasiado repartida: 130 destinos en 36 países. Cancelaciones, demoras, problemas con el equipaje cada vez más frecuentes han llevado a los operadores minoristas de España a dejar de vender sus pasajes. Algunos aventuran que se encamina hacia una crisis terminal.
