El decano de la escuela de negocios Wharton dice que los líderes actuales deben ser cooperativos.
Wharton, en Pennsylvania, ocupa los primeros lugares en todos los ránkings que evalúan a las escuelas de negocios en el mundo. El título que se obtiene es un pasaporte para entrar a empresas de primera línea, que están atentas a graduados y próximos a graduarse para enrolar en sus filas a los próximos top managers.
Sin embargo, la nueva generación de profesionales con alta formación está vislumbrando otros horizontes. Hoy compiten con estas compañías las pequeñas empresas, que están reclutando a la par de las grandes, pero que ofrecen más ventajas, si no monetarias, de balance entre el trabajo y la vida personal. Por otro lado, también entra en juego el floreciente espíritu emprendedor de los jóvenes, que buscan en las escuelas de negocios las herramientas para convertirse en sus propios jefes.
Este es un panorama de situación brindado por Thomas Robertson, decano desde 2007, quien llegó a la Argentina para un encuentro con el comité de América latina y también para reuniones con los alumni o ex alumnos locales.
Por Wharton pasaron infinidad de altos ejecutivos a nivel mundial, como Robert Crandall, ex presidente y CEO de American Airlines; Donald Trump; Reginald Jones, ex presidente y CEO de GE; Leonard Lauder, CEO de Estée Lauder, entre muchos otros. También tiene 200 egresados de la Argentina, entre ellos, Jorge Born, CEO de Bomagra S.A y Marcos Galperín, fundador y CEO de MercadoLibre. Un egresado, entonces, tiene una poderosa base de datos, potenciada por la página www.whartonconnect.com, donde se pueden rastrear a los alumni y también dejar un currículum.
Sobre la base de su experiencia con muchos de los líderes de la actualidad, Roberston enumera, para empezar, las cualidades que debe tener un top manager: 1) una base sólida de conocimiento, 2) habilidad para manejar a las personas, saber relacionarse con ellas y ver las cosas desde la otra perspectiva, 3) características fuertes de liderazgo, 4) autenticidad, que es, en su opinión, lo que define a un alto ejecutivo realmente bueno ("que no repita solamente las palabras de moda, algo que, por otro lado, suele suceder"), 5) capacidad para tomar decisiones "porque muchas veces los número uno no quieren tomar las decisiones importantes", 6) pensar en la diversidad (hombres, mujeres, personas de nacionalidades diferentes). "Si toda la gente es igual no va a ser una compañía demasiado innovadora", afirma, en una sala de reuniones del Park Hyatt.
-¿Cómo venderse a la hora de salir a buscar trabajo?
-Lo primero que hay que hacer es demostrar lo que se sabe, las capacidades que se tienen y por qué serán útiles para la compañía; hay que demostrar que se puede manejar a la gente y que se han tomado decisiones exitosas.
-¿Qué otras cualidades se buscan, además de las académicas?
-Se debe encajar con la organización, llevarse bien con las personas, trabajar en equipo. En las escuelas de negocios, cada vez más, se trata menos de competir y más de cooperar entre estudiantes. En el mundo laboral hay que trabajar en equipo, complementarse, tratarse con respeto. La empresa debería dejar afuera a quienes solo trabajan para sí mismos. Son los que no quieren compartir la información y trabajar de manera cooperativa.
-¿Cómo trabajan con la Generación Y?
-Entre otras cosas, hay que adaptarse y no frustrarse si los estudiantes no están tan pendientes de sus logros académicos, porque están buscando una experiencia total, que significa la académica, pero también lo que sucede fuera de clase.
-Hoy parte del conocimiento está justamente en los jóvenes, que son los que mejor manejan las herramientas de la tecnología.
-Es cierto que los jóvenes tienen un manejo sofisticado de la tecnología, yo lo veo con mis propios hijos. ¡Son tan rápidos e intuitivos! Debemos aceptar que hoy aprendemos de personas extremadamente jóvenes. Hay un acceso a datos que antes no existía, pero hay que extraerles el sentido, y es ahí donde entra la gente de más edad. Se trata de transformar la información en conocimiento.
-¿Cuán importantes son los ránkings para las escuelas de negocios?
-Hay varios. Está el de US news, Businessweek; Wall Street Journal, Financial Times, Forbes y otros. Y se rankean también cada una de las opciones académicas. Hace unos años, el rector anterior de Wharton y el de Harvard decidieron no cooperar con los ránkings. Supongo que pensaron que el resto de las escuelas harían los mismo, pero no fue así. Por eso seguimos con ellos.
-¿Qué necesita una persona para estudiar en Wharton?
-Tratamos de atraer a los mejores profesores y a los alumnos más brillantes del mundo. Casi el 40 por ciento de nuestros estudiantes son extranjeros. Tenemos exámenes que son de rutina como el GMAT. Todos los puntajes y calificaciones (en el secundario y en la universidad) cuentan, y también pedimos recomendaciones de otras personas. Luego hay entrevistas donde buscamos a quienes tienen habilidades de liderazgo, quieren contribuir con la comunidad y quieren trabajar en equipo. Queremos más ¡Messis!
-Es bastante caro.
-Sí.
-¿Tienen becas?
-Hay programas de préstamos para que los estudiantes se financien y también algunas becas.
-¿Cómo se detectan las habilidades de liderazgo?
-La mejor manera de detectar la performance futura es toda performance pasada. También, en este momento estamos experimentando con entrevistas grupales y así se ve cómo los postulantes interactúan entre sí y si están dispuestos a contribuir con el grupo.
-¿Cree que hay alguna responsabilidad de las escuelas de negocios en general en la reciente crisis financiera internacional? Muchos de sus responsables tenían un MBA debajo del brazo.
-Hubo muchísimas personas que jugaron un papel importante. Tanto el presidente (Bill) Clinton como el presidente (George) Bush instaban a tener la casa propia, y muchos realmente no podían devolver el dinero. El crédito era muy fácil de conseguir, así que la gente sacaba segundos créditos y se generó una burbuja inmobiliaria. Tanto la Reserva Federal como los organismos de control no hicieron un buen trabajo. En cuanto a las escuelas de negocios en general, sí, por cierto, deberían asumir algo de responsabilidad ya que enviamos a gente muy, muy inteligente a Wall Street y estaban ahí cuando ocurrió la crisis financiera.
-¿Algo cambió en Wharton después de eso?
-En cuanto ocurrió la crisis, un profesor no podía entrar a clase, especialmente en finanzas, simulando que no estaba ocurriendo nada. El mundo había cambiado así que había que hablar sobre ello. Ahora tenemos una nueva currícula con más cursos de manejo de riesgo y regulación. Pero también hay que tener en cuenta que no es la primera crisis financiera en el mundo. Tratamos de aprender de ellas y comunicarlo a los estudiantes.
THOMAS ROBERTSON
Estudios: MBA y doctorado en marketing.
Hijos: tres.
Origen: Gourock, Escocia.
Roberston fue nombrado decano 2007 y se propuso llevar a Wharton, aún más, hacia el ámbito internacional. Es un referente en temas de management, negocios y marketing.
