Nota - Sup. Comercio Exterior
El ex director de IATA presentó un libro en el que cuenta la metamorfosis que produjo en el organismo; dijo que lo que pasó entre LAN y el Gobierno fue "inadecuado"
Por Maria Florencia Carbone
| LA NACION
Giovanni Bisignani recuerda cuando en 2008, en la Casa Rosada, la presidenta Cristina Fernández de Kirchner le dijo: "Me tiene que ayudar porque Aerolíneas está en una situación muy difícil". El hombre, que dirigió la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) durante 10 años y a pesar de haber nacido en Italia dice sentirse "un porteño más" (cursó parte de sus estudios secundarios en Buenos Aires), dijo que aceptó con gusto el pedido.
Algún tiempo después, Aerolíneas Argentinas se reincorporó a todos los servicios de IATA y a las operaciones de la Cámara de Compensación, luego de diez años de suspensión por la declaración de convocatoria de acreedores ocurrida en 2001.
Ahora, sin su título de director de IATA, Bisignani opina sobre la actualidad de Aerolíneas Argentinas: "Desde el punto de vista operacional y del pasajero, hubo un resultado positivo. Aunque ya no estoy en IATA y no conozco los números en detalle, lo que me gustaría es que habiendo superado la primera etapa de transición desde la quiebra, Aerolíneas empiece a manejarse cada vez más con criterio empresarial".
Bisignani, que estuvo en el país para presentar su libro "Shaking the skies" (Sacudiendo los cielos), explicó que lejos de ser un caso aislado, muchas empresas aéreas vivieron la misma situación que Aerolíneas. Y citó un ejemplo que conoció bien de cerca: Alitalia (compañía de la que fue director general).
"Alitalia vivió algo parecido. ¿Pero qué le pasó? No supo aprovechar ese proceso y ahora está casi en banca rota. No hay nadie que le quiera poner dinero. Por eso espero que Aerolíneas? es difícil pensar que un país -y hoy todos están con grandes dificultades-, pueda financiar con 200, 300 o 400 millones, a una compañía aérea. La opinión pública en muchos países del mundo no lo permite más."
Cuando se le pregunta por los motivos que lo llevaron a escribir el libro (en el que relata lo ocurrido en IATA desde que asumió en 2002 hasta 2011), dice que fue un amigo quien lo convenció. "Todos sabemos lo que hiciste, pero no muchos conocen todo lo que pasó, cómo hubo que convencer a gobiernos de más de 40 países para que aceptaran cambiar su legislación y así pasar al boleto electrónico" o los cambios en el tema medioambiental, recuerda Bisignani que le dijeron.
Habló de batalles externas e internas que tuvo que afrontar en IATA ¿Cuáles fueron sus principales logros en cada frente?
En el frente interno de la organización, ninguno. Tenía un equipo completamente nuevo y apliqué técnicas de General Electric que normalmente funcionan.
Ese fue uno de los motivos que le valió fuertes críticas. Dicen que su estilo era dictatorial y que echó a mucha gente...
Sí, despedí a mucha gente. Cuando llegué teníamos 1800 personas y dejé 1500, de las cuales 1300 fueron nuevas. Tuve que echar alrededor de 1300 personas.
¿Por qué?
IATA era considerada un lugar interesante, sin mucho trabajo. Era perfecto para ejecutivos de un cierto nivel que no podían llegar al tope en sus compañías, entonces pasaban los últimos cinco años de su carrera, antes de jubilarse, ahí. Era un lugar elegante, sin ninguna presión. IATA hacía cosas muy normales. Llegué en un momento dramático. Tenía a casi todas las compañías americanas en Chapter 11 (en referencia al capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos). Si no hubiera hecho algo, quebraban todas. Tenía que armar un equipo completamente distinto. Empecé a reclutar gente de General Electric, de IBM, etc. Personas muy competentes. Algunos conocían la aviación y otros no, pero necesitábamos cambiar mucho. En los 10 años que estuve en IATA manejé 2,5 trillones de dólares cash.
¿Y en el frente externo?
El problema más grande fue el medio ambiente porque todavía la aviación tiene muchos ingenieros que me decían que la industria representaba muy poquita contaminación. Las cuentas eran: si manejamos el 40% de todas las mercancías del mundo en valor y para mover eso sólo se genera el 1.8 % del total de la contaminación del mundo, el tema no es relevante. ¿Para qué nos van a meter este problema a nosotros?, repetían.
Pero yo estaba convencido de que como IATA teníamos un problema serio, porque cuando las agencias nos preguntaban ¿qué están haciendo? Nuestra respuesta era: sólo generamos el 1.8 % de contaminación. Les decía que eso no era suficiente porque antes o después habría una presión sobre las compañías aéreas. Así que sin ir al directorio -donde probablemente me hubieran dicho que no-, decidí plantear la cuestión en la reunión general anual de IATA. "Tengo una visión de un transporte aéreo que debe ser verde y voy a trabajar para identificar un proyecto para que nuestro sector sea el primero en pensar verde", les dije mientras veía la cara de algunos de los CEO -buena parte de ellos ingenieros-, que decían éste está loco. ¿Que le pasó por la cabeza?
Dejé en claro que empezaría un trabajo muy serio con números y objetivos concretos. El primero que me puse fue crecimiento neutro de emisiones a 2020. Significa que aunque aumentemos el tráfico aéreo, en 2020 la emisión de CO2 sería la misma que en ese entonces.
¿Cómo lo lograríamos? Con motores nuevos, control del tráfico aéreo y nuevas rutas. Nosotros como IATA negociamos las rutas y las acortamos, y además vamos a desarrollar iniciativas para operar con biocombustible, expliqué.
Cuando se habla de la aviación en América latina se dice que es una región con un futuro muy promisorio. ¿Cuánto hay de deseo y cuánto de realidad en esas proyecciones teniendo en cuenta las deficiencias estructurales y el hecho de que las economías empezaron a frenarse?
La historia de América latina no es una mala historia. Este año por ejemplo han manejado bien el tema de la capacidad, cosa que en otros lados no pasa. En 2013 tienen 8% en el crecimiento de pasajeros y 6% en la capacidad. En los últimos años la única área del mundo que tuvo cuatro años de crecimiento fue América latina. Y hay algunas empresas de la región que son un ejemplo: Latam (la fusión de LAN y TAM), Avianca, COPA.
Creo que la gran diferencia es que en América latina -no me refiero a la Argentina-, hay empresarios accionistas que se conocen, que no tienen la necesidad como otras compañías de seguir cada mes los títulos en Wall Street. Tienen un plazo distinto y eso les ha dado la capacidad de crecer. Además, no sufrieron el desafío que implica la competencia de las líneas de bajo costo. Eso es algo que se ve un poco en México pero que tampoco afectó a las compañías tradicionales, sino más bien al transporte de buses.
Veo al sector en un buen momento y con buenas posibilidades, con una capacidad de crecimiento enorme. La única falta es la infraestructura, que es un problema común en toda la región, y que ahora hasta empieza a serlo en el único país que era un ejemplo en ese sentido: Chile.
Cuando estaba en IATA no me cansaba de decir que con más países como Chile y Singapur mi trabajo hubiera sido mucho más fácil. Ahora los objetivos que tiene Chile son para 2020 y eso es demasiado tarde. Podés tener una gran compañía área, una gran aviación civil, pero si no hay infraestructura, no sirve. La infraestructura es un gran problema no sólo aquí. Recuerdo cuando en Brasil me entrevisté con el presidente Lula y me dijo: "Giovanni, el fútbol hace milagros" (al hablar de los déficit de infraestructura). Le contesté: "Presidente, pueden llamar San Pedro a un aeropuerto pero no fue él quien lo hizo".
¿Qué opina de lo que ocurrió entre LAN y el gobierno argentino?
Lo encontré muy poco adecuado. Creo que el Gobierno tiene que entender que es interés suyo tener dos compañías que operan en un mercado grande y compiten, porque competencia quiere decir mejores servicios y tarifas, y que la competencia se tiene que dar a partir de los resultados y no aprovechando del hecho de limitar recursos a una de las partes.
