El 11 de mayo de 1996, el vuelo 592 de ValuJet Airlines se estrelló a poco de despegar de Miami: murieron más de 110 personas. Las autoridades aéreas de los Estados Unidos determinaron que el accidente había sido ocasionado por la equivocada calificación como non-flammable de unos químicos alojados en la bodega de la nave. El error motivó una serie de averiguaciones más profundas, que terminaron por establecer que la compañía -en plena expansión- ahorraba en seguridad y tenía procedimientos sumamente relajados. Daño gravísimo sobre la reputación de ValuJet: nadie más quiso comprar un ticket.
La compañía, por supuesto, tenía pronóstico de quiebra. Hasta que en julio del año siguiente apuró una fusión con una firma más chica, AirTrain Airways, y dejó que su vapuleada marca agonizara escondida detrás del nombre del nuevo socio. Con los accionistas originales de ValuJet todavía tallando en el directorio, AirTrain es hoy una de las principales low cost del mercado norteamericano.
Malaysia Airlines tuvo, evidentemente, peor suerte que ValuJet: este mismo año, con apenas cinco meses de diferencia, uno de sus vuelos desapareció misteriosamente en algún lugar de Asia y otro fue derribado en Ucrania. La compañía estaría perdiendo alrededor de 1,6 millones de dólares diarios, según reportes periodísticos recientes. Sus directivos ya dejaron entrever que analizan un rebranding tan profundo que incluiría el propio nombre de la línea.
Otras grandes empresas se vieron obligadas a adoptar decisiones de este tipo para sobreponerse a fallas graves de gestión, fatalidades u otras crisis. Para cualquier compañía, la marca es uno de sus intangibles más valiosos; como todo, un cambio en ese nivel puede ser mera cosmética o una medida estratégica basada en el aprendizaje de un error, en el replanteo de líneas de conducta o en un nuevo modelo de negocio.
El cambio no siempre surte los efectos deseados. La canadiense Research in Motion resolvió el año pasado rebautizarse como su producto más conocido, Blackberry, estrenando a la vez un nuevo sistema operativo y un nuevo teléfono. Según Wired, fue la primera vez que la compañía logró una imagen sólida y cohesionada... Pero el valor de la acción no logró levantar mucho de sus pisos históricos.
Slate, una de mis web preferidas, recupera este caso y el de una crisis paradigmática: el hundimiento -en 2009, en el Golfo de México- de la la plataforma Deepwoter Horizon, el derrame petrolero más grave de la historia. British Petroleum, la responsable del hecho, se había fusionado una década antes con Amoco y había invertido una fortuna en correr a esta marca del medio; después del desastre debió destinar otra fortuna al relanzamiento de British Petroleum como BP.
Otro antecedente de éxito relativo: la designación corporativa de la tabacalera Philip Morris es Altria Group Inc. desde 2003, en coincidencia con la diversificación de la compañía y también con una grave condena en una class action entablada por ex fumadores.
Último ejemplo: WoldCom, gigante de las telelcomunicaciones, declaró su quiebra en 2002 luego de inflar ganancias y fraguar balances. Su nuevo rostro es el de MCI, el conglomerado con el que se fusionó un año después de su caída.
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