La presidenta de Aerolíneas Argentinas encara un plan de déficit cero a cuatro años; la nueva estrategia, sus proyectos y el rol de los gremios; hacia dónde va la compañía
Las cuentas estaban impagas. La flota más nueva de la región volaba, pero los lessors (empesas que alquilan los aviones a las aerolíneas) exigían el pago de sus acreencias. Los balances estaban sin auditar y muchos procesos de compras se hacían con facturas afuera del sistema. Con ese escenario se encontró Isela Costantini, presidenta de Aerolíneas Argentinas, cuando se puso al frente de la compañía. "Hay mucho por resolver. Falta de procesos, de controles y de gestión", resume, a poco de cumplir sus primeros 100 días. -¿De cuánto es la deuda y qué resultados tuvo la compañía?
-Todavía, hasta el día de hoy, seguimos recibiendo cartas de default, de deudas que no sabíamos que existían. También estamos tratando de entender los balances, ya que el último auditado es de 2013. -¿Cuál es la situación financiera?
-Sabemos que es muy grave y estamos haciendo muchísimas acciones comerciales muy agresivas para que pueda crecer la empresa. También estamos implementando SAP porque no estaban todas las transacciones dentro de sistema, había muchas facturas que se pagaban por afuera del sistema. -¿Fue dificil armar el equipo?
-Cuando arrancamos decía: yo no quiero entrar en una guerra política. No voy a entrar a sacar a los que eran de La Cámpora, los que votaron o no a un determinado gobierno. Porque realmente creo que la empresa tiene que seguir un objetivo de hacia dónde tenemos que ir. O sea, todos se tienen que sumar hacia donde queremos llevar el avión. -¿Cuánto renovó el management?
-De reporte directo diria que practicamente el 70%. Dentro de este grupo tenemos personas muy calificadas. La verdad es que armamos un dream team (un equipo de sueños). ¿Cuál es su idea para Aerolíneas: shock o gradualismo?
-Esta es una empresa que durante 65 años ha tenido subas y bajas, más bajas que subas, es decir, más pérdidas que ganancias. Es una empresa de gestión monopólica con una mentalidad estatal. Y hay que reconvertirla. Es parte de nuestra transformación. Creo que se puede hacer una empresa sustentable, que puede mantenerse por sus propios medios, pero necesitamos tiempo. -¿Cuál es el plan?
-Es un enfermo que no se cura del dia a la noche, necesitamos, y creemos, que el déficit cero se puede lograr en tres o cuatro años. -¿El Gobierno valida los plazos?
-Creo que hay una exigencia por la circunstancia que están viviendo el país, el Gobierno y hasta los pasajeros. Como consumidores estamos todos más demandantes y buscamos una mejor satisfacción. El tiempo es una responsabilidad tripartita, entre los empleados (y los coloco a los gremios), entre el liderazgo nuestro de lo que podemos y pensamos hacer y entre el propio gobierno. La solución de Aerolíneas no surgirá de una decisión mía, o de mi equipo, o del Gobierno, y no es tampoco una decisión del gremio. Es una definición del plan entre los tres grupos. Pasa por armar un equipo que sea la base para poder hacer todo este plan de transformación. -¿Qué pasará con los vuelos internacionales?
Cuando uno ve la estructura de costos, se advierte que tenemos algunos vuelos, de cabotaje o internacionales, que dan pérdida. La fórmula más sencilla sería: lo que da pérdida lo eliminamos, pero no lo vemos de esa forma. Para poder crecer tenemos que pensar de qué forma los podemos convertir en rentables. Y es ahí donde yo digo que no es un plan mágico el nuestro, o no es sólo cuando el Gobierno te dice: tenés tanto de subsidios, sino que es un trabajo de sentarnos junto con los gremios y decir: "Queremos seguir volando estas rutas". Queremos seguir haciéndolas más rentables o dejar de perder plata, y es donde creo que viene el gran desafío. -¿El déficit lo valúan en $ 15.000 millones?
Sí, este año, cuando nosotros comenzamos la gestión analizando deuda vencida más el resultado operativo, llegamos a ese monto. Para este año pudimos llegar a unos 420/450 millones de dólares de resultado negativo. -Esa es la meta?
-La transformación que hay que empezar no es sólo el presupuesto, es cultural y pasa por entender que no podemos ser una empresa que dependa de subsidios del Gobierno todo el tiempo. www.lanacion.com.ar/conversaciones
