El presidente de Aerolíneas Argentinas dice que la firma puede competir
en el nuevo entorno; promete alcanzar el equilibrio en sus cuentas en
2019, sin despedir personal.
Dell'Acqua prometió cumplir el objetivo de llegar a 2019 con las cuentas
de la empresa en equilibrio (en 2016 perdió US$ 320 millones), pese a lo
cual aseguró que no va a despedir a ninguno de los 12.300 empleados. La
empresa, dijo, "puede y va a ser viable, y lo vamos a hacer con todos
nuestros empleados a bordo".
-¿Cuál es el balance que hace de la gestión de Isela Costantini?
-Muy bueno.
-¿Por qué cree que dejó el cargo?
-Fue una decisión de ella y del ministro [de Transporte]. No tengo más
que decir. Pero sí que lo que hizo significa muchísimo. Primero, a mi
llegada, hicimos una transición ordenada, muy profesional. Y yo la
aprecio mucho.
-El escenario aerocomercial se encuentra en plena transición con la
llegada de las low cost; ¿les tiene miedo?
-Yo confío en la empresa en la que trabajo. Es como preguntarle a un
hincha de River si su equipo tiene miedo de jugar contra Boca. No, no
les tenemos miedo. Estamos en un proceso muy sostenido de mejora de todo
lo que es la puntualidad, el servicio al pasajero, mejora de costos, de
rutas, de producto. Y evidentemente siempre hemos competido. Aerolíneas
siempre compitió, desde el día en que nació.
-Pero ustedes, por ejemplo, ¿cuántos empleados tienen?
-Unos 12.300.
-Contra una compañía, como FlyBondi, por ejemplo, que arranca con menos
empleados. Digo, los costos que manejan...
-Menos empleados, pero sin ningún avión.
-¿Se puede ser competitivo con la estructura que hoy tiene Aerolíneas?
-Sí, sí, claro. Porque acá se compite no sólo en precios, sino también
en calidad de producto. Hasta ahora no hemos visto nada más que
proyectos. Nosotros competimos hoy con una empresa que se define como
low cost, como es Andes, y en valores concretos, en números, nosotros en
Córdoba pusimos un vuelo para ir de allí a Mar del Plata. Y Andes
también lo puso. ¿Qué pasó? Aumentamos el número de vuelos respecto del
año pasado.
-¿Y ellos?
-También. ¿Cómo es el negocio de la aeronavegación? Es una industria muy
nueva, de sólo 70 años, que se consolidó con una competencia y una
cooperación entre aerolíneas. A diferencia de otras industrias, entre
las compañías compartimos estándares de calidad, de seguridad, de
regulación, que hacen que el transporte aéreo sea tan eficiente y tan
seguro.
-¿Y qué pasa en una compañía como la que usted preside, que tiene hasta
siete gremios, entre Aerolíneas y Austral? ¿Están previendo una fusión
entre ambas compañías?
-No, no lo estamos previendo. Queremos mejorar el producto, la calidad,
el tiempo, y sobre todo mejorar el recurso, que es el avión, para
sacarle el mayor provecho. Ya vendrán otros tiempos, otras situaciones,
para pensar en mejoras que no son tan significativas en cuanto al costo
y en cuanto a las empresas.
-¿Qué tan importante es la paz social para Aerolíneas?
-Imagínese que nosotros tenemos que coordinar todos los gremios, las
especialidades, gente que despacha el avión, gente que vende, nuestro
personal que verifica las condiciones para volar, el personal que planea
las tripulaciones, que los pilotos estén descansados, entrenados, con
certificaciones. Es un trabajo en equipo de gente muy profesional y que
se tiene confianza mutua. Trabajar en un ambiente de cooperación y de
confianza es esencial. Si no, no saldría ningún avión.
-Aerolíneas es, por un lado, una empresa muy amada, pero al mismo
tiempo, cuando se miran los números, hay quienes piensan: ¿por qué el
Estado le aporta tanto dinero? El año pasado tuvieron pérdidas por US$
320 millones.
-Uno de los compromisos que asumimos ante el ministro Dietrich es bajar
la cantidad de fondos necesarios que el Estado -es decir, todos los
argentinos- nos aporta. El objetivo es llegar a 2019 con una empresa en
equilibrio. Hemos trazado un curso y lo estamos siguiendo. Si tenemos en
cuenta que el promedio del aporte del Estado en la gestión anterior fue
de US$ 670 millones, el año pasado logramos bajarlo a US$ 320 millones y
este año, con US$ 180 millones, vamos a realizar todas las operaciones y
vamos a seguir en este proceso de crecimiento.
-¿Están previendo despidos?
-No.
-Es decir, ¿pueden reducir los costos sin necesidad de recortar
personal?
-Puede ser viable, va a ser viable y lo vamos a hacer con todos nuestros
empleados a bordo.
-¿Qué pasa con las rutas internacionales? Hay todo un debate sobre si
son rentables, frente a las rutas de cabotaje. ¿Están previendo nuevos
destinos?
-No, pero sí prevemos aumentar las frecuencias y fidelizar, por ejemplo,
la ruta a Roma, con un vuelo diario desde agosto. Apostamos a consolidar
los destinos internacionales y aumentar frecuencias. Por el momento, no
estamos mirando nuevos destinos.
-¿Hicieron cambios en el management de la empresa?
-Una cosa muy importante que hemos hecho, este año, fue dividir la
dirección comercial, siguiendo la tendencia de las empresas más exitosas
en este rubro, para armar una dirección de rutas y lo que se llama en la
jerga revenue, es decir, los precios de los pasajes. Por esto estamos
poniendo foco en el estudio de la rentabilidad de las rutas, y eso es lo
que nos va a dar la indicación de dónde vamos a aplicar nuestros
aviones: donde más pasajeros tengamos, adonde la gente quiera volar más,
y por eso estamos ampliando el control sobre la rentabilidad de las
rutas y con nuevos productos. Obviamente, el mandato del Gobierno es
aumentar la conectividad entre los argentinos.
-Es decir, la parte doméstica, los vuelos de cabotaje...
-Así es. ¿Y por qué lo hacemos? Porque hemos estudiado el mercado y
hemos visto que el argentino vuela muy poco en relación con nuestros
vecinos. Nosotros volamos la mitad de lo que vuelan los brasileños (por
habitante, claro), un tercio de lo que vuelan los colombianos y los
chilenos, una vez y media lo que vuelan los peruanos y menos de lo que
vuelan los bolivianos y ecuatorianos. Vemos que hay un mercado que está
ahí, esperándonos para volar. Por eso estamos ofreciendo nuevos
productos y que el argentino nos elija.
-¿Puede preverse una privatización, o una reprivatización, de
Aerolíneas?
-Es posible, pero no estamos de ninguna manera estudiándolo.
-¿La conflictividad es algo que lo desvela?
-No. Digamos que es un punto de atención. Toda mi vida he trabajado con
sindicatos. La empresa moderna requiere de la fuerza organizada de los
empleados y trabajadores, y es algo que, desde que entré a trabajar en
Techint, siempre tuvimos como parte de la agenda. No me desvela. Es un
tema de atención y de manejarlo con lealtad y con sinceridad.
-¿Qué significó Mariano Recalde en Aerolíneas?
-Un político al que nombraron presidente [N. de la R.: durante el
gobierno de Cristina Kirchner].
-¿Cuánto necesita Aerolíneas de política y cuánto de técnica?
-Bueno, le diría que necesita las dos cosas. Porque, realmente, la
técnica, para nosotros, es lograr que el argentino no ponga, ponga y
ponga, se requiere mucha técnica y poner en los distintos niveles de
Aerolíneas gente profesional, en cada una de las cuestiones que tiene
que manejar. Nosotros no somos ni un grupo de políticos ni un grupo de
amigos. El equipo que yo tengo el honor de dirigir lo conforman
profesionales que fueron seleccionados porque conocen lo que tienen que
hacer.
-El primer día, apenas asumido, se viralizó en las redes sociales un
video en el que se le preguntaba cuánto conocía de aviones...
-El video es una charla en la que yo me presentaba ante los 100 gerentes
que tiene Aerolíneas. Es el equipo más experimentado de la industria
aerocomercial, tal vez de América latina. Haciendo la cuenta, tenían
casi 2000 años en conjunto. Y yo venía con un año apenas. En términos
relativos, mejor que los que me precedieron. Yo les dije: "De esto no
sé, por favor, ayúdenme". Y la verdad es que me dan una mano.
-¿Lo sorprendió cómo se tomó eso?
-La verdad que sí. Yo no estoy acostumbrado a estos niveles de
exposición. Pero bueno, vengo a ayudar y esto es parte de mi trabajo.
-¿Y qué pasa con la política del gobierno anterior, de darle beneficios
a Aerolíneas, y la política del gobierno actual, de pararlos?
-Me parece que es feliz por un minuto e infeliz el resto de la vida. Si
vos no sabés jugar al fútbol y ganaste un partido y te ponés contento
con eso, y bueno, te va a durar poco la alegría.
-¿El partido se juega en el torneo de cabotaje o se puede hablar de
"cielos abiertos" cuando miramos la Argentina?
-No, cielos abiertos no. No existe en la Argentina y no existirá.
-¿Por qué?
-Porque el mercado argentino es muy regulado. Yo se lo he preguntado al
ministro y él me ha dicho que no. Nosotros tenemos cielos muy cerrados,
y con la realidad que tenemos los argentinos, que necesitamos seguridad,
vamos a dejar hacer a las empresas lo que nuestra regulación dice. De
ahí a que haya cielos abiertos, no lo creo. Además, no sé siquiera si
hay un país con cielos abiertos. A mí me parece más bien un eslogan.
-¿Usted es un hombre de Cambiemos?
-No, nunca milité en política. Obviamente, adhiero fervientemente al
Gobierno. Pero no milito.
-¿Lo sorprendió cuando lo convocaron?
-Absolutamente.
-¿Por qué?
-Mis últimos años en Techint -tuve una vida muy movida- los transité en
México y en Brasil. Yo toda mi vida construí. En 2005, Techint no tenía
trabajo para mí en la Argentina. Y desde afuera, esos ocho años -yo
quiero mucho a mi patria-, extrañaba a mis hijos, a mi padre -que lo
perdí-, a mi madre, a mis hermanos. Bueno... fue muy feo estar mirando
desde afuera. Me iba muy bien, la verdad es que, económica y
profesionalmente, pude hacer muchas cosas allá. En 2014 mi madre tuvo un
accidente y yo me volví para cuidarla. Y Elvira, mi mujer, me preguntaba
si estaba seguro de lo que estaba haciendo. Es decir, dejar una carrera
de estar siempre trabajando, siempre yendo de un lado al otro.
-¿Y lo estaba?
-La verdad es que no estaba seguro, pero es lo que hay que hacer. Volví,
lo pasé bárbaro. Estuve un año y medio en casa, dedicado a la familia;
yo empecé a pintar, a modelar, y un día tuvimos la gran alegría de que
Macri fue elegido presidente. Y en ese momento me sentía en un estado de
gracia, cual si hubiéramos ganado el Mundial, de modo que cualquier cosa
que me pidieran, la hacía. Y por una relación circunstancial le llegó mi
currículum al ministro Dietrich y ahí "Guillo" me preguntó si quería
ayudar. Le dije que sí, y entonces él me dijo que me necesitaba como
presidente de Intercargo. ¿Intercargo? Y acá estoy, muy sorprendido. La
verdad es que lo tomo como un gran regalo que me da la vida, porque
nunca lo hubiera imaginado, volver al país y colaborar con algo tan
importante y trascendente como lo es Aerolíneas.
De la siderurgia a los aviones
Estudios
Dell'Acqua cursó en el Liceo Naval, estudió ingeniería industrial en el
ITBA, donde se graduó con medalla de oro, y luego continuó su formación
con un posgrado en Harvard Business School.
Trayectoria laboral
Durante 38 años trabajó para el grupo Techint en la Argentina, en México
y en Brasil. Su último cargo fue director de Minería en la firma
brasileña Usiminas.
Regreso al país
"Volví al país a mis 60 años, estuve en mi casa, descansando, hasta que
me ofrecieron el desafío de entrar a Intercargo y luego a Aerolíneas
Argentinas".
Un choque de culturas corporativas
Lo primero que sorprendió a Mario Dell'Acqua al entrar en Aerolíneas fue
el tamaño que tenía el despacho construido por el ex presidente de la
compañía Mariano Recalde. En su lógica made in Techint, el bajo perfil
es parte del adn del líder.
"En 1977, cuando empecé en el grupo, vivía Agostino Rocca; después fue
el padre, Roberto, después (Paolo)... y yo he aprendido que una empresa
se hace grande cuidando todo. Y dando el ejemplo. Y la verdad es que en
Techint el que se animaba a tener el escritorio un centímetro más grande
que el de Paolo nos daba vergüenza. El escritorio de él, de por sí, era
chico. Ésa es la cultura que yo tengo. Y nosotros, los gerentes, estamos
para trabajar más que nuestros empleados."
¿Y en Aerolíneas?, preguntó LA NACION. "Acá veo el escritorio que tenía
el presidente, y después veo los baños que tenían los empleados de rampa
de Ezeiza, y la verdad me da dolor de estómago", concluye.
