Las compañías están transformando su estructura interna y salen al mercado a competir contra las privadas por el talento y el empleo calificado. Qué incentivos ofrecen y cuáles son los planes de RR.HH. para los próximos años.
El año 2016 significó un punto de inflexión para la mayoría de las empresas estatales. Es que la nueva administración asumió el poder con el objetivo explícito de desarrollar un plan de infraestructura y, entre estos papeles, aparecieron como beneficiarias firmas estatales ligadas al transporte y a la construcción. Estas pasaron a recibir una importante inyección de dinero para mejorar sus servicios, los bienes públicos, pero el desafío recién comenzaba: para que la inversión sea eficiente, los jefes de Recursos Humanos tuvieron que entrar en la competencia por el empleo calificado para que, detrás de los nuevos proyectos, haya ingenieros, administradores, economistas y demás profesiones técnicas, que en el mercado no abundan.
Para lograr esto, los ejecutivos tuvieron que rediseñar los organigramas, mejorar la comunicación interna, crear áreas de capacitación y formación, implementar una estrategia de recursos humanos integrada y, con esto listo, formular una propuesta de trabajo para atraer al profesional. Así, empresas como Aerolíneas Argentinas, Trenes Argentinos y Correo Argentino fueron a buscar al talento joven y a los puestos gerenciales ofreciendo un incentivo en particular: el desafío profesional de sacarlas adelante tras años de cortocircuitos.
Puertas adentro La estrategia de Recursos Humanos de Trenes Argentinos gira alrededor de un objetivo claro: migrar de un tren diesel a uno eléctrico. Esto nos obliga a formar a los empleados para que puedan trabajar en otro tipo de tecnología, asegura Yanina Capettini, gerente de Recursos Humanos de la firma. Y agrega: Después, debemos capacitar a la empresa en temas más blandos, como la cultura de valores, la forma de gestionar y el liderazgo. En una compañía de 22.800 empleados, el desafío no es menor.
En primer lugar, la ejecutiva cuenta que, a partir de febrero del año pasado, tuvieron que reclutar puestos que requieren conocimiento específico debido a los proyectos de infraestructura que puso en marcha el Ministerio de Transporte. Estos son ingenieros electrónicos y mecánicos, principalmente. Si no tenemos a este perfil dentro de la empresa, salimos a buscarlo afuera. Por ejemplo, toda la gerencia comercial es nueva, porque no había empleados con esa orientación, afirma Capettini. No obstante, para las posiciones medias, el área implementó una política de búsqueda interna y, de este modo, movilizó parte de la estructura que ya tenía. Relocalizamos a más de 150 personas. Había estudiantes de Contaduría trabajando en Limpieza, explica la ejecutiva.
Al mismo tiempo, la firma recurrió a un extensivo programa de liderazgo y de capacitación para darles herramientas a los jefes de nivel medio del organigrama y, así, mejorar la gestión. La dinámica es la siguiente: Recursos Humanos distribuye coordinadores en toda la estructura para que trabajen con los gerentes y subgerentes de cada área. Cada gerente tiene debajo un equipo, por lo cual estos coordinadores le informan de los proyectos, los capacita y hace seguimiento de área, detalla la ejecutiva, y admite: Esta es la manera de aterrizar a todos los sectores e implica una logística enorme. Estamos capacitando a 1500 personas por año.
Correo Argentino está pasando por una transformación aún más drástica y la razón es conocida: hace años que, por el avance de la tecnología, su servicio es cada vez menos utilizado. Esto implica un cambio de dirección del negocio hacia un servicio de logística y, por lo tanto, que muchos puestos de trabajo ya no sean necesarios. Entonces, el área de Recursos Humanos debe afrontar un reto importante: capacitar a parte de sus 16.700 empleados para que puedan ser relocalizados hacia las nuevas funciones que requiere el negocio.
En esta línea, Gabriela Castro, jefa de Empleo, Desarrollo y Desempeño, asegura que las energías están puestas en la capacitación. Esto se debe a la reubicación de personal que está en tareas postales, que baja en su requerimiento, hacia las funciones de logística y paquetería. Abren plantas logísticas y, para ese entonces, ya debemos tener a los empleados listos para que puedan cumplir las tareas necesarias, explica la ejecutiva.
A nivel administrativo, la empresa también tuvo que dar vuelta los procesos e instalar tecnología acorde al negocio logístico. Este upgrade fue la incorporación del sistema CRM y SAP, que implicó un cambio de cultura grande en la fuerza de venta. No solo el sector comercial tuvo que adaptarse al sistema de información, sino que también entra en juego la necesidad de utilizar el e-commerce como herramienta de venta. Este agregado sube la apuesta al área de Recursos Humanos, encargada de llevar adelante la transición.
Salir a la cancha Los nuevos planes de las empresas estatales fuerzan la necesidad de sumar sus filas a empleados altamente calificados, ya sea jóvenes profesionales o empleados con trayectoria en puestos gerenciales. En un mercado laboral donde el sector privado tiene más recursos para ofrecer, las estatales tuvieron armar propuestas de trabajo atractivas.
Aerolíneas Argentinas centró sus esfuerzos en el Programa de Jóvenes Profesionales, con el cual reclutó a 30 personas, con perfiles clave como ingenieros Aeronáuticos, en Sistemas, Industriales y economistas. El salario es competitivo en relación al mercado y el trabajo por objetivos está instalado en gran parte de las áreas. Además, la marca es atractiva a la hora de reclutar, sostiene Valeria Vilaseca, jefa de Desarrollo Organizacional de la aerolínea de bandera. Y añade: En las generaciones jóvenes, el aportar a una causa mayor que un beneficio personal, como lo es trabajar para el crecimiento del país, es un atributo de atractivo en sí mismo a la hora de reclutar.
Es una compañía muy grande y, cuando se comunica la cantidad de proyectos y planes de inversión que tenemos de acá a cuatro años, es atractivo para cualquiera de los jóvenes que quieren hacer carrera, cuenta, con otra perspectiva, Capettini, de Trenes Argentinos. Es el proyecto de inversión más grande de nuestra historia e implica desafíos tanto de infraestructura como de logística y mecánica, destaca. Esta es la principal arma que tiene la empresa para captar a perfiles altamente calificados, como ingenieros.
Sin embargo, a la hora de contratar gerentes y CEOs, las estatales deben subir la apuesta para ganarle la pulseada a las empresas privadas. La razón es sencilla: los puestos más importantes de las firmas públicas se ponen bajo amenaza cada cuatro años, con los cambios de dirección política. La incertidumbre al momento de elegir entre la esfera pública y privada juega un rol fundamental.
En este sentido, Capettini reconoce que ingresar en Trenes no es para cualquier persona. Tiene que ser alguien que tenga un sentido de servidor público importante y que venga con ganas de aportar para que el país cambie. Y enfatiza: El incentivo no es económico, porque claramente las posiciones gerenciales en el sector privado pagan bastante más que lo que pagamos nosotros. Sino que debe ser el desafío de sacar adelante a una empresa con más de 16.000 empleados.
La experiencia Vicente López El municipio del conurbano bonaerense es una de las primeras dependencias estatales en adaptar puertas adentro una cultura similar a la corporativa y capacitación, a través de la empresa Gestión Compartida, que brinda servicios de Recursos Humanos. Por un lado, dio la posibilidad a sus 100 jóvenes profesionales de participar de congresos, realizar posgrados y programas de especialización como el de Gobernabilidad y Gerencia Política de la Universidad de San Andrés, que les permite conocer un enfoque académico de gestión y estructura de políticas públicas. Asimismo, implementó el programa Altos Potenciales, que apunta a descubrir a las promesas que existen entre los 6000 empleados, con el fin de hacer seguimiento y lograr que, en un mediano plazo, puedan ejercer funciones más jerárquicas. Con estos recursos, Fernando Rivera, gerente de Servicios de RR.HH. de Gestión Compartida, asegura que el sector público puede retener al talento. No obstante, admite que resulta muy difícil la competencia de atracción y retención con el sector privado, ya que el principal inconveniente es la imposibilidad de competir a nivel remuneración con lo que el mercado determina hoy en día.
La versión original de esta nota fue publicada en el one shot Guía 2017 Recursos Humanos y Jóvenes Profesionales del diario El Cronista Comercial.
