¿Qué hacemos con Flybondi?

Flybondi, la aerolínea estrella de la revolución de los aviones, siempre trató de dar una imagen de la alegría de su personal y la satisfacción de sus clientes que tenían la libertad de volar, pero la realidad actual es que presenta un nivel de ineficiencia inquietante.

Martes 28 de enero, 9:00 horas. Según la página de AA2000 Las perspectivas de los pasajeros de Flybondi para ese día eran:

Esto significa que al inicio de la jornada la empresa declaraba públicamente que sólo podría cumplir con el 82% de su programación, y que anunciaba “demoras” en un 4% adicional. No era una situación muy distinta de la de los días anteriores.

Hasta ese momento habían partido catorce vuelos, trece con algún tipo de atraso y sólo uno cinco minutos antes de la hora pactada. La suma del total de las demoras acumuladas en esos catorce vuelos era de 9:35 horas.

Esta contabilidad incluye un vuelo dispuesto para el día anterior que salió después de medianoche.

Los antecedentes

Flybondi acumula varios pecados de nacimiento. El primero fue haber nacido del “macanudismo” político de la gestión de Dietrich, que pensaba que todo iba a andar fenómeno porque él pensaba que sería así, e impulsó la creación de empresas aerocomerciales que no tenían ninguna capacidad para atender una actividad complicada. No les dio una legislación adecuada, pero les dio todos los favores políticos que podía darles.

El resultado fue desastroso, muchas ni siquiera se constituyeron, otras desaparecieron en sus propios y predecibles laberintos y sólo Flybondi y JetSmart lograron sobrevivir a la tormenta inicial, aunque con modelos muy diferentes.

Flybondi se presentó en 2017 aportando la idea de las bajas tarifas, y las posibilidades que ellas daban a sus pasajeros, al punto que sus aviones llegaron con un cartel que rezaba “la libertad de volar”.

Y el público aprobó rápido la propuesta, aunque desde el primer momento tuvo que soportar un estilo que se caracterizó por no escuchar reclamos, al punto de no tener un número telefónico para hacerlos, y bastantes fallas en el cumplimiento de los programas de vuelo. La empresa creció rápido, y a principios de 2019 alcanzó el 9% del market share interno, valor que mantuvo hasta la pandemia. Hoy tiene el 23%, más una pequeña parte del internacional.

El modelo elegido por Flybondi, salvando los tiempos y las distancias, fue el de People Express, una empresa norteamericana de principios de los años sesenta, que en el momento en que llegó la desregulación supo aprovechar todas las posibilidades del nuevo régimen y se convirtió en el símbolo de los vuelos baratos.

Dirigida por Donald Burr, comenzó a volar en abril de 1981, con 250 empleados y tres Boeing 737/100 y, desde 1982 fue la empresa de más rápido crecimiento de la historia de la aviación, administrada sobre la base de que el transporte aéreo no tiene adornos, centrando por lo tanto su trabajo en vender pasajes sin adicionales, que se cobraban aparte.

El plan de Flybondi, en muchos aspectos, es similar al de People:

• La norteamericana se basó en Newark, un aeropuerto secundario casi abandonado. La argentina en El Palomar.
• Ambas operaban con aviones de segunda o tercera mano.
• People hacía el check-in al pie del avión. Flybondi sólo lo hace electrónicamente.
• Ambas hicieron poca publicidad, porque confiaban en el boca en boca.
• El crecimiento era un objetivo fundamental de ambas.
• La especulación común era que sus clientes querían viajar barato, y estaban dispuestos a pasar por alto ciertos inconvenientes.
• Las dos atrajeron a pasajeros que nunca habían volado, pero no sedujeron a los viajeros exigentes.

People incorporó servicios transatlánticos a 149 dólares y, en enero de 1985, era la décima aerolínea norteamericana medida en tráfico, y sus rutas aumentaban permanentemente. Para expandirse hacia el oeste en 1984 adquirió Frontier, y ése fue el final, porque contrajo deudas que no pudo pagar y finalmente fue absorbida por Texas Air.

El laberinto de Flybondi

Flybondi trató de poner en marcha una línea aérea con una inversión mínima, y lo logró, pero en el camino fue dejando los usos y costumbres de una aerolínea sana.

En primer lugar incorporó aviones bastante viejos y baqueteados. Eso no sería un problema si tuviera un servicio de mantenimiento adecuado para estas máquinas, que requieren más atención que las nuevas, pero Flybondi ni siquiera tiene un hangar donde atender a sus aviones en el día a día, subcontrata donde puede los diversos trabajos y eso se traduce, inevitablemente, en demoras en las tareas de mantenimiento. Además tiene un stock de repuestos limitado, lo que genera un estrangulamiento adicional. Ellos dicen que es el cepo, pero cualquier gerente financiero argentino sabe cómo moverse en un ambiente de restricciones cambiarias.

Adicionalmente, toda la operación fue diseñada desde el punto de vista de ahorrar en todos los pasos, algo que siempre se refleja en el servicio, tiene costos y crea apuros adicionales.

No estoy diciendo ni sugiriendo que los aviones están al borde de la catástrofe, digo que fallan con frecuencia lo que, inevitablemente, los deja fuera de servicio y que la reparación lleva tiempo y requiere recursos que no siempre están a mano. Algo parecido le pasaba a LAPA hasta que renovó su flota y trajo Boeing 737/700 nuevos.

En el fondo la conocida opción financiera entre aviones viejos y baratos con funcionamiento incierto y mantenimiento caro o aviones nuevos y caros, casi sin mantenimiento no programado.

En ese ambiente operativo, Flybondi adoptó el procedimiento común a casi todas las low cost de vender todos los pasajes posibles con la mayor anticipación posible. Eso es una tarea compleja, que requiere un trabajo financiero muy cuidadoso, porque de lo contrario termina en un formato muy parecido a un esquema Ponzi del que no se puede salir fácilmente sin capital. Para todas las aerolíneas los pasajes vendidos y no volados son un pasivo que es preciso mantener acotado, y no puede ser un recurso infinito.

La performance del 28 de enero

Esta nota se escribió el 28 de enero de 2025 buscando analizar la performance de Flybondi.

Empezamos mal, porque la empresa no publica es estado de sus vuelos (¿?) y remite a la página de Aeropuertos Argentina, que tiene un buscador de vuelos muy malo, que parece hecho con el lema “cuanto menos sepa usted de lo que pasa aquí, mejor”. La incongruencia llega al punto de que aclara que se trata de “información oficial emitida por cada aerolínea” y que la empresa no se responsabiliza por errores u omisiones. Lo de siempre, Flybondi se escuda en AA, AA se escuda en Flybondi, y la culpa es del otro.

A partir de esta fuente resulta que:

• Se programaron un total de 49 vuelos, 20 desde Ezeiza y 29 desde Aeroparque
• Se cancelaron un total de 9 vuelos (18,4%), 2 desde Ezeiza (4,1%) y 7 desde Aeroparque (14,3%)
• Todos los vuelos menos dos salieron con algún atraso de entre 5 minutos y 4:04 horas. Uno de ellos debió haberse realizado el día anterior.
• El tiempo total de atrasos ascendió a 39:57 horas, 14:18 en salidas desde Ezeiza y 25:39 desde Aeroparque.

Es una performance muy mala, que impidió el viaje programado de alrededor por 1.300 personas y afectó a varios centenares más. El transporte aéreo del siglo XXI, que tiene acceso a tecnologías de todo tipo, no está para esto.

La autoridad fiscalizadora

En una ambiente sano, ninguna empresa debería llegar a este nivel de incumplimiento, porque hay organismos de control y fiscalizadores que deberían impedirlo. La aviación civil argentina, evidentemente, no es un ambiente sano, porque la ANAC, que debería ser ese organismo, permitió que las cosas llegaran a este extremo, comportándose como una abuelita buena que tolera las travesuras de sus nietos, sin comprender que su función es otra.

Es una actitud nacional, porque en el país muchos servicios públicos y privados (ferrocarriles, suministro eléctrico, telecomunicaciones, carreteras, saneamiento, transporte urbano, etc.) viven situaciones similares con anuencia de sus entes reguladores.

Cuando se hizo evidente la ineptitud de Flybondi para dar un servicio razonable, después de años de pequeñas y no tan pequeñas falencias, en diciembre pasado, la ANAC se limitó a emitir tres actas (una especie de pórtate bien porque si no le digo a tu papá…) y pedir un plan correctivo para encarrilar las operaciones. El plan se presentó a principios de diciembre pero, a juzgar por los resultados, no sirve.

La empresa merece una sanción muy fuerte, que debió haberse empezado a ejecutar hace años. Una pena monetaria puede significar un golpe fuerte en su balance (que no se publica en la Argentina) y la continuación de las faltas puede dar lugar a una catarata de reclamos judiciales. No sería la primera empresa aérea que pliegue sus alas ante una situación así.

Seguramente la autoridad aeronáutica actúa (o no actúa) pensando en proteger a una plantilla de alrededor de 1.000 empleados y que la empresa tiene el 23% del mercado doméstico, pero esto no puede seguir así, alegremente.

La que sí está pensando que la situación de Flybondi es insostenible es JetSmart, su competidora natural, que está incorporando aviones más grandes y multiplicando sus servicios.