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El mercado argentino vuelve a su configuración histórica de dos operadores mayores y un tercero variable. Con una flota de 23 aviones (10 de ellos Airbus A321neo) y el ingreso a rutas de baja competencia, JetSMART le manda un mensaje contundente a Flybondi: corréte, que están jugando los grandes.
No por lógico y esperado, deja de ser sorprendente. JetSMART anunció ayer un incremento de su capacidad en el mercado argentino haciendo uso de tres de sus diferenciales más importantes: flexibilidad de asignación de flota, costo operacional reducido frente a sus competidores y administración escalable de capacidad. Durante una buena cantidad de años, la imaginábamos agazapada esperando el colapso de Aerolíneas Argentinas, envuelta en sus ineficiencias estructurales. Sin embargo, la oportunidad de devolver el mercado doméstico a su statu quo histórico se la dio su oponente más cercano.
Flybondi resolvió por sí misma la pregunta de cómo se iba a acomodar la oferta en el cabotaje argentino en la pospandemia, removiéndose abruptamente de la ecuación. Y su salvataje o su colapso ya empieza a tomar tintes de ejercicio teórico. No es cuestión de cuándo, ni de quién, ya ni siquiera de cómo. La cuestión que esta avanzada de JetSMART responde es todavía más profunda: aún si hubiera un quién, un cómo y un cuándo, lo que falta es un para qué.
Lo adelantaba Estuardo Ortiz, hablando con Aviacionline, la semana pasada en Río de Janeiro: la ULCC tiene con qué cubrir los huecos de demanda abandonados por la retirada desordenada de Flybondi. «Sin duda tenemos las capacidades, la flota, la disponibilidad de hacerlo», decía en la charla. Algunas reuniones que vimos ocurrir durante la AGM de IATA hacían suponer que el trabajo ya había empezado y que sólo faltaban algunos detalles o garantías.
La elección de las rutas también es lógica: en un mercado en el que Flybondi había hecho pie y ahora no puede, tomar esa cuota de mercado es una movida fácil. Si tomamos las estadísticas de ANAC de 2025 para usar el último año completo, pero usando la cuota de mercado de mayo 2026 (porque es más representativa del momento de la low cost amarilla), veremos que entre Jujuy, San Juan, Santiago del Estero y Posadas se alcanzó un total de 1.248.000 pasajeros el año pasado.
Si JetSMART es capaz de capturar el 6% que (todavía) tiene Flybondi y lo agrega a su robusto 24%, hablamos de 374.400 pasajeros/ año. Un 2,15% del total de pasajeros transportados en 2025 en todo el mercado doméstico, sólo reemplazando la oferta de un operador que decidió, aún si sigue operando, abandonar la ruta.
Inclusive en un cálculo más conservador, en el que la demanda se reparte proporcionalmente a la cuota de mercado remanente, dos puntos de Market Share de esos mercados serían un premio en una movida estratégica más importante que el flujo de pasajeros por sí mismo: lo que hace JetSMART potenciando estos mercados es cerrarle caminos a Flybondi para una eventual recuperación de la red. Si la compañía quisiera empezar a recuperar pasajeros, deberá pelear en todas las rutas domésticas que tienen algún sentido comercial. Y por una simple cuestión de costos, pelear esas rutas implicará mayores pérdidas.
All about the Benjamins
Es sabido que en rutas troncales de gran demanda, la capacidad es todo. Lo habíamos analizado el año pasado, cuando hablábamos de CASK versus RASK y la «crisis» del modelo low cost en Estados Unidos. Para no irnos demasiado por las ramas, digamos que en una ruta determinada, a igual avión, los costos deberían tender a ser similares, ¿verdad?.
Sí, pero verdad en parte: hay una serie enorme de variables que hacen al costo operativo que terminan incidiendo en el tan temido CASK: Cost for Available Seat /Kilometer, o lo que me cuesta ofrecerle a un pasajero un asiento por kilómetro. Por ejemplo, y para un avión de 186 plazas en una ruta de 1.000 kilómetros que se opera 100 veces por mes, si el leasing del avión de la aerolínea A es de 300.000 dólares y el de la compañía B es de 400.000, sería sensato suponer que para obtener el CASK mensual la compañía B tiene que dividir 400.000 entre 1.000 x 100 x 186, lo que le da un CASK de 0,021. La compañía A, bajo la misma premisa, obtendrá un CASK de 0,016.
Entonces, para cada viaje, la compañía A tendrá 3.906 dólares que cubrir de costo de leasing (21 dólares por asiento), mientras que la B tendrá que cubrir 2.976 (16 /asiento). Lo mismo con cada uno de los costos operativos y administrativos de cada aerolínea: combustible, salarios, servicios (propios o provistos por terceros), mantenimientos, impuestos, tasas, depreciaciones de activos, etc. Dejamos por ahora el combustible de costado, pero volverá más tarde.
Aquí entra la otra pata del asunto: el RASK. Si ambas compañías operan con la misma cantidad de asientos y vendieran sus pasajes a 50 dólares, la aerolínea A ganaría un máximo de 29 dólares y la B, 34. Lo que le da a la compañía B cinco dólares de ganancia extra, o cierto margen para vender su pasaje a 48, 47 o 45.
Y aquí la madre del asunto: si el CASK está contenido, la aerolínea puede vender a precios bajos, forzando la mano de aquél que tiene costos operativos más grandes. Y como decíamos, son tantas las variables que componen ese costo, que el equilibrio es tan frágil como fascinante. A partir del CASK, viene la otra variable: el RASK (Revenue per Available Seat / Kilometer), que es cuánto dinero efectivamente hace una aerolínea por kilómetro por asiento. En el balance de los dos parámetros, está (o no está) la estabilidad económica del operador.
Volvamos a los nombres propios. Cuando Flybondi ingresó al mercado, lo hizo con una flota de Boeing 737-800 con ya varios años y operadores en el lomo. Eso reduce el costo fijo del contrato de leasing, porque el avión ya se acerca al fin de su vida útil, pero incrementa los costos de mantenimiento porque hay revisiones y ciclos de vida de los componentes que se agotan. Es una estrategia que ha funcionado para varios operadores: bajo costo inicial, pero mayor rotación de flota en el mediano/largo plazo. Hay algunas diferencias también más sutiles: aviones más antiguos suelen contar con interiores más pesados, lo que incrementa el consumo de combustible.
JetSMART, en cambio, apostó a la flota nueva: un costo inicial mayor, pero una tranquilidad operativa proporcional a ese costo. Quien recibe un avión nuevo sabe que tiene unos cuantos años de operación normal hasta el primer mantenimiento mayor (que suele llevar semanas de trabajo y el avión fuera de servicio) y que no debería esperar grandes contratiempos por ese lado.
El factor A321neo
Usted ya sabe por donde viene este análisis: si en la misma ruta hay tres operadores (Aerolíneas Argentinas, JetSMART y Flybondi), operará con más margen aquél que pueda sacarle más jugo a un pasaje que, en igualdad de condiciones y clases tarifarias, ofrezcan más o menos por la misma plata. Quien se vaya muy arriba del precio promedio, quedará fuera del negocio. Quien se vaya muy abajo de ese precio, venderá mucho pero deberá tener una disciplina de costos que le permita obtener ganancia, cosa que no es fácil.
Ahora, ¿y si le digo que JetSMART tiene una carta bajo la manga que le permite mantener el mismo nivel nominal de costos, pero dividir el CASK entre más pasajeros? Acertó: el Airbus A321neo. Con costos similares a la flota de 186 plazas, la versión extendida de la familia A320 puede repartir esos costos entre 240 asientos. Una ventaja competitiva mayúscula.
No es casual que Aerolíneas Argentinas haya ido por los Boeing 737-9 y -10 para renovar su flota narrowbody y reemplazar gradualmente sus 737-800. Con una salvedad: la línea de bandera no va a jugar directamente el juego de la capacidad (podría ofrecer 230 asientos en el -10, pero los configurará con 210), sino el de las tres clases, lo que le dará mejor revenue por asiento.
El 737-10 en configuración de máxima densidad era el camino elegido por Flybondi cuando anunció su propia renovación de flota, pero en este punto tal plan parece tan remoto como imposible. La compañía había entendido -o al menos, eso dijo- que si el mercado se vuelve un tema de capacidad, pelear con un 737-800 es una ilusión.
Entonces, ¿cuál es la conclusión? Simple: JetSMART le corta el paso a Flybondi poniéndole capacidad en aquellas rutas que operaba con poca competencia. Envía un mensaje claro y contundente. Hay material y espalda para complicarle cualquier punto del mercado, y lo tiene disponible ahora. Si Flybondi elige pelear, lo hace en condiciones completamente desfavorables. Si la low cost amarilla quiere concentrarse en las rutas de alta demanda, tendrá oponentes con recursos para repartirse la oferta con relativa facilidad mientras intenta hacer pie recuperando una cuota de mercado que perdió enredada en su ineficacia.
El gran rumor que rondaba antes del anuncio de JetSMART era la compra de Flybondi, así como hizo con Norwegian Argentina una pandemia y pico atrás. La pregunta que nos hacíamos no era por cuánto, ni cuándo, ni cómo, sino para qué. En aquél entonces, comprar Norwegian significaba entrar a Aeroparque, objetivo de la filial de Indigo Partners desde el día uno. Flybondi ingresó al Jorge Newbery cuando, tras la pandemia, el flujo de operaciones volvía tener tres aeropuertos operativos un sinsentido absoluto.
Lo que le faltó al análisis de los que avizoraban una compra de Flybondi es por qué, en un mercado que no tiene (todavía) precio en los slots de Aeroparque / Ezeiza, JetSMART se compraría un problema cuando es más barato y fácil dejarla caer. No nos faltan ejemplos cercanos en el tiempo y el modelo de negocio. Cuando Spirit ya no tenía vuelta, una compra o rescate se volvió irrelevante. Ese es el riesgo que hoy enfrenta Flybondi. La irrelevancia.
Aquello que decíamos sobre la confianza del pasajero y la aversión a la pérdida, que más de una vez fue mirado desde adentro de Flybondi con cierto desdén, será un factor clave en el futuro: si no tengo un diferencial de servicio (puntualidad, oferta diversificada o producto blando), deberé trabajar sobre el único parámetro disponible para atraer pasajeros, que es el precio. Si mi estructura de costos, que no me permite dividirlos por más que 186 asientos en una clase, es superior a la de quien puede dividirlos por 210 (en tres clases)/240 (en clase única), no tengo margen para bajar el precio. Lo que me queda entonces es una decisión absolutamente lose-lose: o vendo a pérdida o salgo del mercado.
Echadas las cartas sobre la mesa, el anuncio de JetSMART habla hacia adentro de la compañía, diciendo que el momento de consolidarse como el segundo actor del mercado llegó bajo las bases de la paciencia y el trabajo duro de años. Habla hacia afuera, advirtiendo que no hay demasiado margen para resurrecciones y que si los milagros existen, necesitarán de muchísimo dinero y tiempo, amén de algún error no forzado. Y también le habla a la región, dejando claro que la crisis de los ULCC existe para aquellos que no entienden a su cliente objetivo. En una región de absoluta sensibilidad al precio, había lugar para una Ryanair sudamericana. Bienvenida JetSMART a ese lugar de privilegio.
