Lecciones de la historia reciente de Aerolíneas

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07/08/2022 Página 12 – Nota – Sup. Cash – Pag. 4

De cara a las nuevas propuestas privatistas, conviene recordar el vaciamiento perpetrado en los ?90
POR MARTÍN G. BERMÚDEZ *

Luego de tener una posición de reconocimiento internacional en los ´70, la crisis de los ´80 derribó en una privatización ruinosa. Se llegó al ridículo de no contar con aviones para volar. La recuperación a partir de la estatización
En tiempos de reflujo de las ideas neoliberales en el marco de un escenario político delicado, vuelven las propuestas privatistas para Aerolíneas Argentinas.

Son caminos que ya se han recorrido, con consecuencias desastrosas para la empresa. En este artículo se realiza un breve racconto de la historia reciente de la línea de bandera, de modo de tener una perspectiva comprensible y cercana a la hora de analizar el esfuerzo público luego del vaciamiento de la compañía en los ´90.

La década del ?70 se puede catalogar como «exitosa» para el modelo de negocios de Aerolíneas Argentinas. Esa gestión fue liderada por Juan Carlos Pellegrini, abogado y exvicecomodoro de la Fuerza Aérea Argentina, quien tuvo una visión integral del mercado que aún hoy es recordada. Aumentó la flota, trajo entre otros aviones el Jumbo Boeing 747 y entendió el negocio integralmente, enfocándose en la necesidad de generar unidades de negocios accesorias, porque la sola venta de pasajes no alcanzaría nunca para llegar al punto de equilibrio financiero.

De modo que se inauguró el primer Free Shop y el servicio de Buenos Aires Catering, en sociedad con Swiss Air, que aprovisionaba las comidas de los vuelos propios y daba servicio a terceros.

Otro de los modelos innovadores que se implementó en aquella época fue el de los vuelos nocturnos con tarifas reducidas, una idea brillante porque no hay peor negocio que un avión en el piso. El avión debe estar aterrizado sólo para mantenimiento programado, reabastecimiento y escalas de ascenso y descenso de pasajeros. Todo otro tiempo ocioso es pérdida. Además, se realizaron alianzas con los principales jugadores del sector, como Lufthansa, KLM e Iberia, poniendo a Aerolíneas en una posición de reconocimiento internacional por la excelencia de su servicio, el profesionalismo de sus pilotos y la rigurosa disciplina en cuanto a mantenimiento.

Fracasos Luego vinieron los tumbos. Primero fue Alfonsín, quien poniendo al comando de la compañía estatal a Horacio Domingorena no pudo dar en el blanco con ninguna iniciativa ni hipótesis de trabajo, desde el intento de empresa mixta asociada con SAS (Scandinavian Airlines System, perteneciente a No – ruega, Suecia y Dinamarca) impulsado por el entonces ministro de Obras Públicas Rodolfo Terragno, hasta haber forzado a los pilotos a un paro que duró treinta días y tuvo ribetes absurdos en la obcecación gubernamental de no ceder a ninguna exigencia.

Esto le abrió la puerta a la primera gran atrocidad cometida por el gobierno menemista, que fue la privatización de Aerolíneas, enarbolada como caso testigo del resto de las privatizaciones. Arribaron al país los directivos de Iberia, que procedieron a una vergonzosa liquidación de activos y por ende a un vaciamiento que incluyó la venta de las oficinas internacionales, como la de Via Venetto de Roma, del Rockefeller Center de Nueva York y la de Madrid. Los recursos dinerarios que fueron resultado de dichas operaciones inmobiliarias nunca ingresaron al país.

Los españoles también se llevaron, literalmente, los simuladores de vuelo de Catalinas Norte, donde no solo se instruía a los pilotos propios sino que se daba servicio a terceros, solventando así los gastos de este centro de capacitación. Además, procedieron a la venta del solar donde se emplazaba el edificio de los simuladores, ubicado al lado del Hotel Sheraton Buenos Aires.

Otra práctica usual fue la venta de aviones propios con lo que se denomina Sale and Lease Back. El dinero de esas ventas tampoco ingresó nunca en las arcas de Aerolíneas y quedó en poder de Iberia. En definitiva, se desarrolló un plan sistemático de vaciamiento cuyas consecuencias fueron atroces, poniendo la empresa en una situación de debilidad tal que dejó abierto el camino para que American Airlines llevara adelante el resto de los desastres. Allí se hizo el reemplazo del sistema Amadeus, impuesto por los españoles, por el sistema Sabre, lo que redundó en un buen negocio para los estadounidenses, cuya paupérrima gestión acabó sin pena ni gloria ni nada aceptable.

Durante el gobierno de De la Rúa continuaron los fiascos gubernamentales, que no pudo resolver la por entonces ministra de Trabajo Patricia Bullrich, recordada con poco cariño por los sindicatos aeronáuticos.

La administración estaba en manos de la SEPI (Sociedad Española de Participaciones Industriales) que era, de alguna manera, una continuidad del desastre de Iberia. Así fue como llegó la ilusión de una solución: el Grupo Marsans.
Encabezado por el empresario Antonio Mata, Marsans llegó con un escaso equipo de ejecutivos extranjeros y el resto del management fue armado en base a datos que habían recabado de sus antecesores de la SEPI. Cuando comenzaron a entregarse algunos aviones 747 a España para la empresa Air Plus, también del Grupo Marsans, se hizo evidente que asomaba nuevamente el fantasma del vaciamiento.

Volver a las fuentes La consecuencia lógica de los desastres previos fue la toma de control por parte del gobierno nacional encabezado por Néstor Kirchner, quien designó a Julio Alak al frente de la gestión de emergencia. Una primera tarea fue reconstruir una relación con los sindicatos que permitiera bajar el tono de la beligerancia hasta niveles de negociación aceptables.

Se había llegado al punto más crítico de la historia de la empresa: hubo un día en que no había aviones para volar ya que todos estaban en tierra, producto de la canibalización de repuestos y desinversión en mantenimiento perpetrada por las aventuras privatistas. Superadas las turbulencias y reestatizada la compañía, se llega nuevamente a una etapa de brillo.
Al frente de la empresa se ubicó a Mariano Recalde, joven abogado, hijo del conocido laboralista Héctor Recalde, quien había sido abogado de la Asociación Argentina de Aeronavegantes durante la gestión de Alicia Castro. Recalde armó un equipo de ejecutivos de primera línea, seleccionados a través de consultoras, nombró subgerente general al economista Axel Kicillof y contrató a la consultora internacional Oliver Wyman (que trabaja, entre otras, para Delta Airlines, la mayor línea aérea del mundo) para que proyectara un plan estratégico, cuyo resultado fue el Plan Aerolíneas 2020.

Se programó y se ejecutó un incremento en la flota, desde poco menos de treinta aviones a setenta, unificando los tipos de avión y optimizando sus requerimientos de acuerdo a distancias. También se renovó por completo, con aviones nuevos, la flota de Austral. Se agregaron rutas y se creó el corredor federal, conectando el interior del país sin pasar por Buenos Aires.
Se construyó el Hangar 5 para aviones de gran porte, siendo el mayor de América latina, se mejoró dramáticamente el ratio de empleados por avión y se reemplazaron los cinco sistemas preexistentes de compras y administración por el sistema SAP, brindando una absoluta transparencia a todos esos procesos.

También se construyeron simuladores de vuelo en un nuevo centro de instrucción que comenzó a dar servicio de capacitación a otras compañías, siendo autosustentable en términos económicos, y se reemplazaron los viejos sistemas de programación de tripulaciones y aeronaves por el Sistema Crew Control, diseñado por Sabre y utilizado entre otras empresas por Lufthansa, alcanzando niveles óptimos de productividad. Varios años sucesivos, la empresa recibió el premio a la aerolínea más puntual de Latinoamérica.

Turbulencias La gestión Macri-Dietrich puso a conducir la empresa a Isela Costantini, ex General Motors, quien rápidamente comprendió que el plan Aerolíneas 2020 heredado de Recalde era el mejor rumbo posible.
Eso le costó el disgusto de Dietrich y su forzada renuncia. Isela fue reemplazada por un opaco Luis Malvido, que llegó alardeando ser un león joven y se fue silbado luego de haber generado un proceso de desinversión cuyas consecuencias continúan hoy. La actual conducción de Pablo Ceriani, ex director financiero en la gestión Recalde, rápidamente se topó con la pandemia.

En este momento vuelven los discursos privatistas de parte de la oposición y los sindicatos aeronáuticos se preparan para un lamentable regreso del neoconservadurismo al gobierno * Excomisario de abordo internacional y exejecutivo de Aerolíneas y Austral.
bolsico@yahoo.com

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