Aerolíneas: privatizar no se improvisa

13/10/2024 Clarín – Nota – Zona – Pag. 41

COLUMNISTA INVITADO

Rodolfo Terragno

El procedimiento es complejo y el resultado dependerá del Congreso.
Hay dos experiencias que deberían servir de guía: el intento de convertirla en una compañía público- privada, asociada a SAS, y la transferencia total a Iberia.

Era un caso indudablemente favorable: El Estado se quedaba con la mayoría de Aerolíneas. El personal tenía 9%. Una prestigiosa compañía aérea internacional compraba 40% . Ese 40% quedaba congelado: la compradora no podría vender, ceder, transferir ni prendar sus acciones sin la conformidad del Estado. El acuerdo estaba sujeto a que el Congreso lo convirtiera en ley, lo cual lo haría íntegramente inmodificable.
En la negociación, que duró casi un año, intervinieron numerosos expertos de las dos partes. ¿Por qué esa línea aérea -SAS- firmó semejante acuerdo? Otras empresas consultadas (Swissair, Lufthansa) no habían querido asumir esos riesgos. Swissair -unida a Alitalia y un grupo argentina- pretendía comprar 100% de Aerolíneas, oferta que fue rechazada porque la idea no era privatizar sino formar una asociación público-privada.

Hay una razón por la que el acuerdo convenía a ambas partes: a SAS y a la Argentina.
SAS tendría 40% pero sería la encargada de manejar Aerolíneas. Con plena libertad, aunque dentro de los límites que fijara el Estado para tutelar la soberanía.

De modo que, para recuperar su inversión y empezar a ganar dinero, SAS tenía necesidad de hacer que Aerolíneas diera significativas ganancias. El Estado obtendría 33% de las ganancias brutas (vía impuestos) y 51% de las netas (correspondientes a su participación accionaria). SAS no tenía temor al fracaso: con 30% había convertido a Thai, la aerolínea tailandesa, en una de las líneas aéreas más prestigiosas de Asia-Pacífico.

Aerolíneas tenía pérdidas maquilladas con subsidios. Hasta cierto punto esos subsidios eran justificables, dado que la compañía tenía funciones no rentadas, propias de un servicio público. Pero la mayor parte del déficit real obedecía a la politización y la ineficiencia. Sin embargo, Aerolíneas tenía un importante capital: su apreciable flota de aviones, oficinas en todo el país y en el extranjero y valiosas rutas internacionales, en adición a las de cabotaje.

Las partes buscaron una tasación independiente, a través de una organización internacional de prestigio. Se realizó un concurso entre seis bancos y finalmente se confió la tasación al First Boston, supervisado por el Banco Mundial a través de la Corporación Financiera Internacional, y quedando la tasación sujeta a la aprobación del Banco Nacional de Desarrollo. La valuación dio 100.000.000 de dólares de 1988.

Aerolíneas pasaría a integrar una red global de negocios turísticos, incluidos los hoteles de SAS en diversas partes del mundo: red que SAS se obligaba ampliar, construyendo uno de cinco estrellas en Buenos Aires.

No procedía hacer una licitación porque no se trataba de una venta de la compañía sino de una asociación, y un socio no se licita; se elige. La transparencia estaba asegurada, no sólo porque las licitaciones pueden ser amañadas sino porque el acuerdo estaba sujeto a la aprobación de la oposición parlamentaria.

Como Ministro de Obras y Servicios Públicos, que había negociado el acuerdo, concurrí al Senado y, en una sesión que duró nueve horas y se transmitió parcialmente por televisión, traté de convencer a los senadores sobre las bondades del acuerdo. Eran tan evidentes que, yo pensaba, nadie podía desconocerlas.

Fue un error creer que esas bondades se superpondrían a los intereses políticos.
Debió haber existido una negociación previa.
El Senado, dominado por el justicialismo, no aprobó el acuerdo con SAS. El senador Eduardo Menem dijo en el debate: «El justicialismo ni les ha puesto ni les pondrá bandera de remate a ninguna empresa estatal porque está en juego la soberanía del Estado argentino».

El gobierno siguiente, presidido por Carlos Menem, privatizó Aerolíneas a favor de una competidora de la propia Aerolíneas en las rutas transatlánticas: Iberia. Fue un Caballo de Troya: Iberia vendió toda la flota (operó diez años con aviones alquilados) y liquidó paulatinamente gran parte de la empresa. Luego de varias incidencias, Aerolíneas entró en quebranto y fue reestatizada en 2008. Mientras tanto SAS logró superar la crisis que la pandemia provocó a la aeronáutica en todo el mundo, y hoy sigue siendo de primer orden.

La organización internacional APEX -que evalúa diseño, construcción y servicios a bordo de aerolíneas de todo el mundo-le otorgó el año pasado 5 estrellas, la máxima distinción que puede recibir una línea aérea.

Ahora, Aerolíneas ha entrado en un nuevo proceso de privatización que -dada la exclusión de la compañía de la ley 27742, sobre empresas privatizables- estará sujeto, como en el caso de SAS, a la aprobación del Congreso. Esta vez no faltará la negociación previa, pero es imposible que se logre un acuerdo como el que se celebró con SAS. La idea sería vender de 100% de Aerolíneas e, invocando la libertad de mercado, decidir que la Aerolíneas privatizada compita en igualdad de condiciones con cualquier otra compañía.

No obstante, esa competencia no estará exenta de desventajas que obligarán al Estado a acciones reparadoras. Si Aerolíneas privatizada suprime (y una competidora no asume) rutas internacionales no rentables, dedicadas el transporte de carga a determinados mercados, eso afectará el comercio exterior y por lo tanto la economía nacional Si la Aerolíneas privatizada suprime (y ninguna competidora asume) rutas nacionales no rentables, eso conspirará contra los movimientos internos y la cohesión territorial.

Sustituir servicios mediante la competencia es un recurso limitado por la capacidad de los aeropuertos. Privatizar una empresa de servicio público nunca es tarea sencilla.

En la Argentina, hay experiencias (SAS e Iberia) que, aun cuando las circunstancias son distintas, ofrecen un catálogo de virtudes y efectos que conviene tener en cuenta. Lo único que no cabe es improvisar