Isela Costantini: Mi ajuste en Aerolíneas no fue nada gradual
17/11/2018 00:22 – LaVoz.com.
Lo más importante La empresaria asegura que durante su gestión, la compañía aérea bajó 70 por ciento los subsidios. Confiesa estar preocupada por la muerte de las Pyme. Ayer estuvo en Córdoba, donde presentó su libro sobre liderazgo.
Pensar antes de hablar. Padh es la sigla que Isela Costantini pegó en un adhesivo en la computadora que por años la acompañó en General Motors. Dice que la pegatina ya no está, pero que igual le quedó el concepto incorporado a fuego.
Ayer estuvo en Córdoba presentando su libro Un líder en vos, en el que cuenta de manera franca y abierta su experiencia como líder en una multinacional y luego en Aerolíneas Argentinas, entre 2016 y 2017. Relata experiencias de diversidad en los equipos de trabajo, de cómo armarse una red que ayude a la mujer que trabaja, entre tantas otras cosas.
La presentación fue en el Paseo Rivera Indarte, organizada por la librería Quade.
Antes de su visita a Córdoba, dialogó con La Voz sobre liderazgo y coyuntura.
-¿Volverías a estudiar comunicación, sabiendo que pasaste por sectores duros como el automotor, el aerocomercial y el financiero?, ¿es relativa la formación académica hoy?
-Creo que la formación académica es muy importante, sigo creyendo que es clave. Después de la facultad terminé haciendo un máster que me dio más herramientas para entender una empresa y saber cómo mirarla desde un todo. El máster me dio herramientas, me especialicé en operaciones, donde se ven procesos y me salió el lado de ingeniera que tenía en la cabeza. Hubiera estudiado igual comunicación social porque creo que hay una falta muy grande en las organizaciones: no sabemos comunicarnos.
-¿Se puede pensar en cómo comunicar mejor en esta coyuntura tan compleja, cuando te matan las tasas, el dólar o la caída de ventas?
-Ese es el mayor desafío que tiene un líder. Cuando antes la persona empiece a desarrollar eso, mejor, porque tan importante como lo que uno tiene que hacer es cómo lo tiene que hacer. Hay que pensar en cómo uno lo hace.
-Lo peor de la crisis cambiaria y económica ya pasó, ¿está funcionando?
-Uno no deja de ser optimista y de imaginarse que esto se empieza a estabilizar y ya pasa. A mí me preocupa muchísimo la situación de las Pyme. No viví en la Argentina en 2001 para ver cómo el país salió de esa crisis, pero lo que más me preocupa es la muerte de las Pyme. Ojalá que Brasil ayude a promover más el volumen, aumento de producción, y eso pueda hacer que las Pyme del sector automotor puedan respirar.
-El equipo de Jair Bolsonaro ya insinuó la necesidad de ir a una zona de unión aduanera en el Mercosur.
-Siempre dije que el Mercosur al final se resume mucho más en lo que es la industria automotriz que cualquier otro sector. La automotriz viene trabajando con el Mercosur desde la década de 1980 y ha desarrollado sus manufacturas ya considerando el Mercosur, con estrategias muy claras de dónde se ponen las inversiones, si en un país o en el otro, pensando en que existe un Mercosur.
-¿Pero no alimentó eso una industria automotriz demasiado proteccionista, pidiendo protección del Estado, que se extendió con protección arancelaria a otros rubros?
-No creo que el sector automotor pueda haber generado falta de competitividad de otros sectores. Peleó por su propio sector, cada uno tendría que haberse sentado con el Gobierno. Que el sector vaya y pelee cómo se va a regularizar el flex entre un país y el otro no impacta en la industria de los alimentos. Para mí, no hay ninguna correlación.
-Sin esa integración regional, ¿Argentina sería elegible por un GM, una Fiat?
-No, no la veo, porque Argentina no tiene el volumen como el mercado brasileño, ese es el gran desafío de las inversiones pesadas, porque para armar una fábrica se necesita mucha plata y el retorno de esa inversión se demora si es sólo el mercado argentino.
-Muchos dicen que en Aerolíneas fue muy gradualista, que demoró en ordenarla.
-Eso es relativo. Agarramos una empresa que el nivel de caja que necesitaba del Gobierno el primer año era mil millones de dólares y lo bajamos a 326 millones en el primer año. Ese ajuste, en mi gestión, no fue nada gradual. En el primer año bajamos el 70 por ciento y no sólo redujimos el nivel de déficit: bajamos personal, incrementamos la cantidad de vuelos, mejoramos el nivel de satisfacción de servicios, mejoramos la puntualidad. No sólo bajamos las pérdidas sino que mejoramos el servicio. Hay que hacer que la gente quiera volar y que se sienta segura en una línea aérea que tiene que reducir costos. Si digo que vamos a echar a la mitad de la gente, cualquier tornillo que veas o bandejita que no funciona, decís no vuelo más.
-Los privilegios de los convenios colectivos en la aerolínea, ¿tienen gran incidencia en las pérdidas? ¿Hay que revisarlos?
-Creo que hay que revisar, pero hay que poner en contexto de ver lo que otros pilotos o gremios o empleados de otras líneas aéreas tienen. Cuando uno habla de los sueldos de Aerolíneas Argentinas hay que compararlos con los sueldos de pilotos de otras aerolíneas.
-No con el de un maestro, como dice Vidal.
-Exactamente, uno compara con el promedio del mercado y después decidís si ponés 25 o 50 por ciento del promedio, pero hay una referencia a nivel local. Y hay que ver el histórico, que por no conseguir sueldos se fueron dando otros beneficios: ese es el gran desafío de Aerolíneas. Al no tener una constante de liderazgo de mediano y largo plazo, y al estar atada a las elecciones del Gobierno, a veces se confunde negociar con evitar ruidos por el impacto en el gobierno de turno. Hay mucho para trabajar, pero hay que hacerlo en conjunto.
