Reina de los cielos
30/11/2021 Revista Information Technology – Nota – Información General – Pag. 72
Enrique Garabetyan
Mirta Iriondo, investigadora del Conicet y presidente de la Fábrica Argentina de Aviones.
Es cordobesa pero se formó en Suecia. Hoy, lidera la fábrica especializada en el diseño, construcción y mantenimiento de aeronaves. Qué oportunidad ve para el desarrollo en esta industria
Mirta Susana Iriondo tiene un curriculum personal tan largo y variado que lleva tiempo leerlo completo. Esta cordobesa es investigadora del Conicet y hoy reúne sobre sus hombros las responsabilidades de la docencia universitaria con la de ser la presidente y máxima responsable de una emblemática y compleja empresa industrial: la Fábrica Argentina de Aviones (Fadea). Su vida tuvo muchos episodios complejos: tras una temprana actividad como militante de base en los barrios de su Córdoba natal, y sin haber siquiera cumplido los 20 años, fue secuestrada por la dictadura durante 18 meses. En 1978 logró exilarse y encontró refugio en Suecia, donde vivió por casi una década y se enfocó en los estudios y en la familia.
Así, se recibió primero de Licenciada en Física Teórica en el Instituto Real Tecnológico de Estocolmo y completó su formación con un magister en Ingeniería Física y un doctorado en matemática con orientación a la tecnología. Aún en el exilio, y con un duro esfuerzo personal, tuvo tiempo para formar familia y maternar tres hijos.
Muchos años después, ya de regreso en el país, las circunstancias de la vida y su capacidad la llevaron por el escalafón de la docencia universitaria hasta terminar como decana de la Facultad de Matemática, Astronomía, Física y Computación (Famaf) de la Universidad Nacional de Córdoba (UNC). Pero no termina aquí su línea de vida. Casi por casualidad, en 2007 ingresó al equipo del Ministerio de Defensa que conducía Nilda Garré, donde trabajó como directora general de Planificación Industrial y de Servicios para la Defensa. Hoy está nuevamente en la función pública, y dirige la fábrica pionera de aviones de América latina, fundada en 1927, y especializada en el diseño, construcción y mantenimiento de aeronaves militares y civiles. Iriondo está actualmente al frente de un plantel de 800 técnicos y profesionales, y pasa sus días tratando de resolver las miles de dificultades operativas de una empresa estatal, saliendo de la pandemia, y que debe moverse con un presupuesto acotado y en un espacio complejo y repleto de intereses internacionales. Mientras, con su equipo trata, además de imaginar un futuro para la compañía.
En Suecia tu formación fue matemática pero tuvo una fuerte impronta de tecnología aplicada. En la Argentina hay una cierta brecha entre ciencia teórica y aplicada ¿Cómo fue tu caso? Sí, allá hice una ingeniería aplicada a la física, luego un master en temas de ingeniería nuclear y finalmente el doctorado en matemática aplicada a la tecnología. Pero es cierto que en la Argentina, por ejemplo en el Conicet, hay líneas más teóricas que son muy importantes y algunas otras más aplicadas. También tenemos un tema cultural a superar, con una tradición más academisista.
Pero también hay otro componente a trabajar y es el empresariado nacional. En Suecia muchas empresas tienen sus propias escuelas de profesionales, los forman y luego los hacen trabajar en equipos de I+D. En la Argentina hay algunas compañías que tienen ese modelo como, Invap. ¡Ojalá tuviéramos muchos más ejemplos como Invap localmente! Eso es fundamental para poder agregar valor a nuestra producción. Y si bien el Conicet está orientando políticas en ese sentido, tenemos que lograr que nuestras empresas apuesten todavía más al desarrollo de conocimientos originales y mejorar su productividad.
¿Qué se podría hacer concretamente? Algo que deberíamos poder cambiar es que en nuestro país, sobre todo las pymes, no logran planificar su trayectoria más allá de un par de años. Esto también es algo complejo de hacer en el Estado. Pero es esencial que las empresas públicas y privadas desarrollen planes a largo plazo. Y, en el área de Defensa en la que nos movemos nosotros, es bueno que sean planes acordados. Esto sirve, también para darle tiempo, horizonte y certezas a los proveedores sobre a dónde pueden apuntar. Me parece que, en ese sentido, hay que pensar en planificaciones a cinco años, como mínimo. Y eso son tiempos que trascienden a un gobierno. Por eso los acuerdos donde se establezcan «rutas tecnológicas» son clave para el desarrollo.
¿Qué son? Significa que una empresa se pone ciertos objetivos de desarrollo tecnológico y elige que nichos va a ocupar en un plazo de, digamos, 10 años. Mientras va incorporando tecnologías ya disponibles para poder avanzar en sus productos, porque tampoco hay que caer en el otro extremo en el cual una organización pasa años invirtiendo y desarrollando algo y, en el camino, no satisface la demanda existente.
En nuestro caso, por ejemplo, debemos atender las necesidades más inmediatas de las Fuerzas Armadas en el rubro. Pero también es necesario contar con una hoja de ruta tecnológica, que incluya, en nuestro caso, las necesidades soberanas y de defensa. Mientras, si es necesario, podemos ir comprando algunas de esas tecnologías, e ir desarrollando las propias y preparando a los proveedores necesarios para, en el mediano o largo plazo, poder suplantar lo importado. Eso es lo que hacen la mayoría de los países.
¿Cómo afecta la falta de continuidad a los cuadros directivos? La profesionalización es un tema. Junto a la hora de ruta tecnológica, también hay que darles estabilidad a los técnicos para que un proyecto tan complejo como es un desarrollo aeronáutico
¿En cuáles nichos debería enfocarse Fadea en los próximos años, según tu visión? Primero podemos aumentar la oferta de servicios de mantenimiento, tanto para la aviación comercial como para la militar. Ya tenemos experiencia y también somos centros autorizados para diversos programas Y no solo pienso en dar servicios para la Argentina.
Otros países también deben mantener, por ejemplo, su flota de aviones Hércules y nosotros podemos hacer mantenimiento «mayor» de esos aviones. Por ejemplo, México tiene esos equipos.
Sin embargo, para poder crecer y competir internacionalmente antes tenemos que solucionar algunos problemas.
¿Por ejemplo? Lograr mucha más agilidad en temas tales como importación y exportación transitoria de bienes. Son cosas que, a veces, están muy trabadas y nos impiden llegar a los tiempos que requieren los clientes. Necesitamos adecuar el marco jurídico para poder hacer crecer la empresa y hacer ingresar dólares.
No es un tema menor: una única reparación de este estilo puede hacer ingresar US$ 5 millones. También tenemos trabas para avanzar en ofertar servicios a la aviación civil, que manejan plazos todavía mucho más estrictos con sus aviones en tierra.
Necesitamos tener un régimen que nos permita ser tan ágiles en temas administrativos como una aerolínea. También tenemos que adecuar el marco jurídico de los convenios colectivos del personal que, muchas veces, están obsoletos y nos hacen perder profesionales valiosos. Tenemos que innovar en nuestra regulación laboral, creando diversos escalafones y carreras y ofreciendo, por ejemplo, bonos de productividad. Pero son cosas que tenemos que ponernos a discutir y no es algo fácil.
¿Qué otros rubros innovadores podría trabajar FADEA? ¿Drones? Si, pero ahí pensamos siempre en soluciones para las Fuerzas Armadas, no tanto en desarrollos para aplicaciones civiles.
También en ese sentido necesitamos contar con una hoja de ruta tecnológica apropiada. Pero para avanzar más con estos desarrollos pensamos en trabajar en conjunto con Invap, y hacer algunos prototipos, pero siempre pensando en aplicaciones militares.
También estamos analizando otras posibilidades diferentes de negocios innovadores, como hacer palas de aerogeneradores, asociados a otras compañías que tienen saberes y skills en ese rubro como Impsa, por ejemplo. Tenemos que poder aprovechar mejor nuestro know-how para avanzar y ofrecer soluciones a diversos temas de ingeniería especializada.
