Decadencia y caída de Pan American World Airways

Pan American surgió de la fusión de tres empresas y, bajo la dirección de Juan Trippe, empezó a volar en 1927. Con el tiempo creó un verdadero imperio internacional, que incluso algunos han comparado con un Departamento de Estado privado.

Sus primeras rutas estuvieron en el Caribe y, ordenadamente, se extendieron a América Latina, el Oriente a través del Pacífico y Europa. Esta expansión no se interrumpió con la Guerra, durante la cual hizo todo tipo de operaciones civiles y militares en América, Asia y África y, en la postguerra, surgió como la mayor aerolínea internacional del mundo, muy lejos de cualquier competidor, al punto que acarició, junto con el Departamento de Estado, la idea de convertirse en el monopolio internacional del aire.

Siempre tuvo los mejores aviones para cada ruta y la última de las típicas jugadas de Trippe en este sentido fue inventar el Jumbo, antes de jubilarse, en mayo de 1968. Su sucesor, Harold Grey, ocupó el cargo con un cáncer avanzado, por lo que debió abandonarlo dieciocho meses después para ser suplantado por Najeeb E. Halaby, un abogado y piloto que había sido presidente de la FAA. Para muchos, este nombramiento fue el único error de Trippe en su larga carrera; Halaby duró dos años y medio y fue sucedido por William T. Seawell.

Una empresa que había sido manejada por un solo hombre durante más de 40 años ahora cambiaba tres presidente en cuatro años; la salida de Trippe fue algo más que un cambio de nombre, fue el fin de un estilo y la llegada de la tecnocracia a una estructura que hasta ese momento había sido personal. Se decía que el máximo organismo de dirección de Pan American eran los almuerzos de los lunes de Trippe y sus colaboradores, donde a los postres se recibían las directivas concretas del presidente.

Esto fue cambiado por la frialdad y las comisiones, quizá porque había cambiado el modo de manejar empresas, pero también porque no hubo otro Trippe. Sus sucesores liquidaron lo que ellos consideraban “la vieja aristocracia sin ideas nuevas”, pero las internas fueron terribles, y los tecnócratas no se lucieron a la hora de mostrar sus ideas nuevas. Lo cierto es que el cambio significó el principio del camino hacia la quiebra.

En 1968 Pan American todavía era una empresa en expansión; acababa de construir el Worldport en el aeropuerto Kennedy a un costo de 126 millones de dólares, y esperaba la llegada de 25 Jumbos, al tiempo que firmaba opciones por el Concorde y el supersónico norteamericano.

En 1969 aparecieron las pérdidas en el balance, pero Halaby aseguró que “las perspectivas a largo plazo eran buenas”, lo que resultó un fiasco, porque los déficit siguieron en 1970 y 1971, por lo que Halaby fue despedido. Agotado el expediente de utilizar la estructura propia, PanAm comenzó a contratar consultores externos para reorganizarse. En 1974, como argumento para dar ánimos a su personal, la sociedad proclamaba “en 1973 perdimos casi 10 millones de dólares menos”, mientras el mapa de las rutas comenzaba a encogerse. Seawell eliminó servicios en el Caribe y Europa que consideraba deficitarios, y comenzó a recortar la plantilla de personal.

La crisis petrolera de 1973 fue especialmente desfavorable para las líneas aéreas internacionales, y PanAm lo reflejó en sus balances. En 1974 inició negociaciones con Irán para lograr una participación de este nuevo rico del mundo en el capital de la empresa, pero las gestiones fracasaron un año después. La supervivencia del transportista en ese momento estaba en manos de los bancos acreedores, que exigían un activo mínimo (en 1974 las deudas eran el 55% de todos los activos de PanAm, que sumaban 1.700 millones de dólares). Paradójicamente la quiebra no tenía sentido, porque hubiera significado la realización de muchos aviones de fuselaje ancho para los que en ese momento no había mercado

La situación no mejoró en lo inmediato, pero los esfuerzos de PanAm para ordenar sus cuentas dieron resultados positivos en 1976, y en 1978 podía pensar en enfrentar la desregulación con éxito. Para hacerlo buscó una red interna propia, y la encontró en la subasta de National Air Lines, pero el precio de 450 millones fue exorbitante.

La fusión se hizo en 1980, pero lo que parecía una solución al problema histórico número uno de la empresa se convirtió en una complicación más, porque la compatibilización de las estructuras de ambas fue decididamente difícil, al mismo tiempo que no se explicaba el sentido de comprar una empresa con rutas interiores en el momento en que cualquiera podía establecerlas. Así las cosas, en 1981 el balance volvió a mostrar pérdidas.

Un tema que PanAm eludió por esos años fue la excesiva dimensión del 747. La empresa insistió con esa máquina, pero a mediados de la década era evidente que necesitaba algo intermedio, y optó por ordenar el Lockheed 1011-500 Tristar, cuyas entregas comenzaron en 1980, y agregó además algunos Boeing 747 SP. En 1981, cuando incorporó a National, su flota era de 127 máquinas, y ocupaba a 32.000 personas.

PanAm no estaba preparada para la competencia que trajo la desregulación, y optó a mediados de 1981 por jubilar a Seawell para contratar a Edward Acker, número uno de Air Florida, una de las empresas más exitosas del momento. Su gestión comenzó con la fórmula de bajar tarifas, pero esto no bastó, y PanAm inició en 1981 un proceso de venta de activos que terminaría con la empresa. Lo primero fue el rascacielos de New York, seguido de la cadena Inter Continental Hotels. También se suprimieron rutas y se redujeron los salarios.

Mientras que otras compañías históricas tomaban el rumbo de los beneficios, PanAm no encontraba el suyo, y su problemática se centraba en la renegociación de deudas. 1982 fue desastroso, con una pérdida total de 485 millones. Acker apostó su sueldo de 475.000 dólares anuales a que en 1983 lograba beneficios operativos y ganó, pero el resultado final fue una pérdida de 51 millones.

Como única alternativa para sobrevivir siguió el recorte de gastos; la empresa comprobó que sus pilotos eran los mejor pagos de la industria, y se lanzó a bajar sueldos, pero comenzaron los problemas gremiales y las huelgas, que se tradujeron en nuevas pérdidas[1].

En 1984 pudo ser el mayor transportista internacional de pasajeros del planeta, con 35.500 millones de pasajeros kilómetros, pero eso no podía mejorar los balances y la situación se hacía insostenible. Como no había otra cosa para vender tuvo que echar mano de una de sus joyas más valiosas, las rutas del Pacífico, que vendió a United a mediados de 1985.

Para esa época necesitaba urgentemente reemplazar muchos aviones e incorporar maquinas más eficientes. Tradicionalmente PanAm había sido uno de los motores de la industria norteamericana, pero en estas circunstancias ésta dudó de su solvencia y le negó la financiación necesaria por lo que tuvo que cruzar el Atlántico para negociar con los flexibles vendedores de Airbus que, con una venta inicial de 28 jets por más de 1.200 millones de dólares y nuevos pedidos que vendrían luego, se sintieron exultantes, pero este acuerdo jamás se terminaría de materializar (y algunos de los aviones construidos para PanAm terminaron volando para Aerolíneas Argentinas).

Acker dejó su puesto a Thomas G. Plaskett que, en enero de 1988, nuevamente intentó remontar el camino. La fórmula era mejorar el servicio, vender activos no fundamentales y motivar al personal, pero en diciembre recibiría un nuevo golpe, cuando explotó una bomba colocada por terroristas árabes en un Jumbo que volaba sobre la población inglesa de Lockerbie, y como consecuencia debieron pagarse indemnizaciones por 350 millones.

Sobrevivió, pero no pudo superar la crisis del Golfo Pérsico que comenzó en agosto de 1990. El 8 de enero de 1991 Pan American Corporation presentó un pedido de quiebra (capítulo 11) para reestructurar sus compromisos financieros. No dejó de volar las rutas que operaba, pero era evidente que estaba en marcha la liquidación de sus últimos activos. Poco antes había vendido a Lufthansa sus rutas alemanas, y ahora negociaba con United las del Atlántico Norte, dentro de un acuerdo global. Para complicar más la situación, las empresas del mundo enfrentaron esta crisis bajando sus tarifas, algo que PanAm no podía hacer sin consecuencias desastrosas.

La guerra del golfo a principios de 1991 llevó a la empresa a una situación más delicada aún. El 31 de marzo dijo tener en caja 30,6 millones de dólares y deudas por 2.520. Sólo quedaba rematar los pocos activos interesantes, entre ellos las rutas latinoamericanas y otras interiores, para los que había interés de varias empresas norteamericanas. En julio, Delta compró un paquete de rutas internas, facilidades en aeropuertos, 45 aviones por 260 millones, haciéndose además cargo de 6.000 empleados. Las rutas latinoamericanas se negociaban entretanto con United, Northwest y Delta, y se anunciaban 5.000 despidos.

En noviembre, Delta cerró un acuerdo por el que tomaba el control de la empresa que ahora estaba dirigida por Russell L. Ray Jr.; pero el 4 de diciembre anunció que había llegado a la conclusión de que PanAm no era viable, y cortó el suministro de los fondos necesarios para el funcionamiento inmediato de la empresa, que cesó de volar definitivamente, dejando (como ocurre siempre en estos casos) a miles de personas desparramadas por el mundo sin posibilidad de volver a su lugar de origen, y una congestión fenomenal en todos los puntos de la red.

En el momento de cerrar, Pan American tenía 64 años de operaciones, y contaba con una flota de 57 aviones, la mayoría bastante viejos; servía 46 escalas y daba ocupación directa a 7.500 personas. Una semana después las rutas sudamericanas fueron subastadas, y adjudicadas a United por 67,5 millones de dólares, bastante menos de la cifra por la que se habían negociado unos meses antes.

NOTA:

[1] Un comandante de 747 cobraba en PanAm 150.000 dólares anuales por volar un promedio de 55 horas por mes, mientras que en People Express sus colegas recibían 40.000 dólares por volar 85 horas.