Entonces como dijo Gary, nosotros pasamos el proceso de identificación de las áreas de problemas de los comportamientos que había que observar y ahora vamos a hablar específicamente de las observaciones. Este es un método de investigación que se utilizaba no era simplemente ir al entorno de trabajo y ver lo que pasaba, teníamos que tener un enfoque sistemático. Sus objetivos eran recabar la mayor cantidad de datos de los comportamientos de los trabajadores es decir sus comportamientos repetidos diariamente en su lugar de trabajo. Respondíamos una gran cantidad de preguntas por ej. con qué frecuencia los trabajadores realizan acciones peligrosas, cuáles son las preocupaciones más importantes de seguridad, cuáles son las causas de los problemas de seguridad, es decir no solamente se abordaban los síntomas sino también las causas subyacentes y cuáles serían las intervenciones que proporcionarían mayores beneficios de seguridad. Las buenas observaciones proporcionaron una descripción bastante fehaciente de cuáles eran los participantes que tenían una implicancia en el contexto social, la idea era describir los comportamientos que experimentaban estas personas cuando realizaban el trabajo no simplemente lo que uno pensaba como observador sino ver que era lo que la persona que estaba realizando el trabajo veía como importante y luego en la segunda fase les preguntamos cuáles eran sus intenciones y tratábamos de unir esos comentarios. Es decir lo queríamos era saber lo que sucedía en el lugar de trabajo, cómo y por qué sucedía y las causas subyacentes. Entonces una vez que se podía ver esos comportamientos peligrosos, identificamos algunos que luego nos podían llegar a hacer entender el entorno de trabajo, el contexto en el que estaban involucrados los trabajadores y también cómo esas características se reunían para crear la cultura de la seguridad. Si observamos esta imagen que vemos que está mal en ella, obviamente lo que está produciendo es que el motor está encendido y vemos una persona que esta abriendo el compartimiento de equipajes, la pregunta es por qué una persona haría esto, por qué abriría la puerta del equipaje. Cuándo uno pregunta a la persona por qué esta haciendo esto, cosa que he visto frecuentemente, en Chicago por ej. en un 737 que tenía el motor prendido, en realidad cuando se iniciaron los motores el mecánico pensó que tenía que verificar la puerta del equipaje, eso es lo que está haciendo esta persona, verificando la puerta del equipaje y cuál es la razón. Hay que tener en cuenta estos comportamientos de riesgos y hay que identificar esto en la lista de verificación. Si uno no piensa que esto es importante, por ejemplo hubo otro caso que ocurrió cuando dos mecánicos se encontraban uno adelante y otro se dirigió a la parte de atrás olvidando que era lo que iba a hacer fue chupado por el motor. Sabemos que está vivo y que podría tener bastante para contar. Bueno en la siguiente imagen que vemos que está mal? Qué pasa con el tren delantero? Con cuánta frecuencia sucede esto? Ocurre muchisimas veces. Un investigador vio que se cerraban los motores la persona estaba tratando de colocarse en la posición, abrió la puerta, las ruedas no estaban chequeadas, el mecánico recibió la señal de avanzar con el avión, cerró el avión, el 747 y eso realmente causó mucho daño. Vemos en la siguiente un par de puntos, no hay barandas y también hay grandes brechas en la escalera por donde nos desplazamos. Vemos el área de las maletas, si ven donde es el lugar que tienen que atravesar las personas para realizar la limpieza vemos que no todo está correctamente distribuido que hay una falta de coordinación y hay temas de seguridad involucrados y lo que esta sucediendo es que había un gran juego para ver quién podía llegar primero al avión, la gente del equipaje o la gente de la limpieza, luchaban para esa posición, lo que sucedió fue que los que limpiaban ingresaban primero y se pelearon con los maleteros y finalmente llegaron al punto donde estacionaban el camión en un ángulo, dejaban una brecha grande y saltaban para entrar primeros al avión. Todos sabemos cual puede ser el resultado, terrible eso fue observado en nuestra hoja e identificado como uno de los principales problemas pero la Gerencia no le dio ninguna importancia y continuó ignorando ese problema, tres meses más tarde una persona resultó herida. En el próximo caso un conductor pasa por debajo del ala, esto ocurre, en este caso es un vehículo pequeño, pero ocurrió que un vehículo bastante más grande, un camión chocó con el larguero del ala, eso costó más de lo que yo gano en todo un año. Muy bien hay dos en la observación de los comportamientos de riesgo hay dos formas: la primera es sin participación, es la que nosotros llevamos en el Listado de observación en el lugar de trabajo, el investigador observa los comportamientos en el lugar de trabajo sin perturbar el entorno, se trata de ser ojos en el lugar de trabajo, nada más, minimizando su influencia, la segunda fase de la observación involucra entrevistas breves, luego de completar la primera fase uno vuelve y e intenta hablar con los individuos que ha observado cometiendo comportamientos de riesgo.

Locutor: Hora de presentar a la Dra. Christy Armentrout-Brazee que ha hecho una investigación post-doctoral y es Profesora adjunta del Departamento de Tecnología Aeronáutica de la Universidad de Purdue. En los últimos seis años mientras trabajaba en su Doctorado en Comunicación de las organizaciones en el Departamento de Comunicación de la Universidad, la Dra. Brazee participó en numerosos proyectos de investigación que ocupó numerosos puestos en el Departamento de Tecnología Aeronáutica. Actualmente es la primera persona en tener un Post Doctorado de la Facultad de Tecnología de la Universidad de Purdue, además dar clases está trabajando para promover un programa de maestrías del departamento de Tecnología y desarrollar un programa de gerenciamiento de la educación para miembros de la industria aeronáutica y estudiantes de carreras afines.

Vamos a hablar un poco más de las comunicaciones y este es el próximo paso, tratar de medir, de rastrear no solamente recabar información sino retroalimentar esa información y cuales son los distintos aspectos de la comunicación que son más relevantes a la aviación y la seguridad y el sistema que nosotros queremos construir. Entonces hacer el trabajo requiere la comunicación y se puede realizar de distintas maneras, con memos, con llamadas telefónicas, con la comunicación de persona a persona, de Gerente a Personal, de Personal al Gerente, con tarjetas de trabajo, con las distintas técnicas que se encuentran disponibles pero aún así no parece que estamos transmitiendo el mensaje de seguridad, hay una gran cantidad de herramientas y tipos de comunicación y estrategias que hemos desarrollado para tratar de construir este sistema juntos y ver como se produce este proceso. Entonces la comunicación, los mensajes que se envían en cuanto a la seguridad tal vez no sean los que teníamos intención de enviar, la comunicación más allá de los enunciados típicos se produce a través de comportamientos a imitar, de acciones, gestos no verbales. Es por esto que las personas entienden los mensajes que se envían más allá de si querían ser emitidos o no. Todo esto debe ser tenido en cuenta para manejar mejor la comunicación y para que funcione a nuestro beneficio. Muchas veces se envian mensajes equivocados, hemos visto esto a través de las investigaciones que hicimos en los últimos siete años, distintas cosas, las tres ideas principales son: "La productividad es más importante para la empresa que la seguridad". Entonces los mensajes de productividad tienen preeminencia sobre los de seguridad, la conección entre estos dos mensajes no son demasiados claros, la comunicación de la seguridad no es una preocupación manejada muy efectivamente. Esto lo vimos a menudo hablando con los Gerentes, con los empleados y se sabe que es así en general y ha aparecido, a lo largo de nuestra investigación, en todos los ámbitos, entonces el enfoque de la comunicación lo desglosamos en dos áreas en primer lugar los tipos de comunicación interpersonal de empleado a Gerente y de Gerente a empleado, es decir comunicación ascendente y descendente, luego la comunicación organizacional que se puede utilizar en cada uno de estos tipos de comunicación, que incluye la presentaciones de información, reuniones del grupo de seguridad, luego los mecanismos de notificación sobre episodios de seguridad. Respecto a los mensajes de seguridad a través de la comunicación interpersonal la percepción es que la Gerencia está más preocupada por la productividad que por la seguridad. Cuando uno leen algunos trabajos uno ve lo que las organizaciones miden lo que ellos valoran, los items que preocupan a las organizaciones son los que rastrean, los que monitorean, los que verifican y establecen tendencias y esto envía claramente un mensaje a los empleados de que esto es realmente los que les interesa e importa. Las mediciones de desempeño están bien definidos y las de seguridad no reactivas y no oportunas y los costos de los acontecimientos de seguridad no se comparten y no se conocen, por lo tanto es muy difícil cuantificar que es lo que no se ha producido y cuales son los ahorros que se han obtenido por la no producción de un evento relacionado con la seguridad. El otro lado es que la gente dice díganme como me desempeño, cuál es mi calificación y luego les voy a decir cómo actúo. Las cifras no revelan las causas subyacentes, por lo tanto si no medimos la seguridad parte del mensaje que se envía es que no es importante actuar o desempeñarse de manera segura. Los tres niveles de comunicación de interpersonal para par, empleado a Gerente y de Gerente a empleado. En la comunicación para par hay distintos problemas que se presentan en primer lugar existe la percepción de que los compañeros de trabajo son confrontativos si uno de sus pares le señala que están actuando con comportamientos en riesgo, a la gente no le gusta que están actuando de manera segura. Los empleados agradecen cuando se les brinda información sobre seguridad, valoran cuando alguien les indica que están haciendo algo poco seguro o peligroso que pueden lastimarse o causar daño, esto lo agradecen, pero no ven con el mismo agrado que sea un par el que se lo señale, por qué se sienten amenazados o abrumados cuando son compañeros les dan información de seguridad. Es por eso que hay mucha confusión en la comunicación para par. Otro tema es que los empleados más nuevos a menudo se ven intimidados por pares que tiene más experiencia. Su falta de experiencia los hacen sentir que no son los adecuados para el puesto que ocupan y no les gusta que les digan como se tienen como se tiene que comportar o no por parte de estos empleados con mayor antigüedad. Estos nuevos empleados dicen que es más importantes para ellos que se los considere parte del equipo, del grupo y que no les gusta crear problemas o crear eventos confrontativos y por otro lado la norma o el hábito. Así no se hace acá cuando la gente trabajó junta por un período de tiempo desarrollan sus propias normas, sus propias formas de comportamiento conjunto y cuando uno lo inserta en un grupo de trabajo diferente, la idea es que deben trabajar con la norma y la forma de trabajar de ese grupo. Ahora puesto o en esa área. Luego cuando hablamos de la comunicación de seguridad de empleado a Gerente el cuando esa norma se ha transformado en un comportamiento peligroso la comunicación es muy difícil hacer ver a la gente que el comportamiento se ha tornado peligros y más aún cuando el trabajador es nuevo en ese tema más importante es que lo trabajadores no quiere se portadores de las noticias de que ellos, su grupo de trabajo o su área no están desempeñándose bien, se preocupan de que se los considere causadores de problemas, además de que sus pares los consideren como no parte del equipo. Conjuntamente con esto en la comunicación de empleado a Gerente el fenómeno que se vio es que si uno comparte la preocupación de seguridad se torna la responsabilidad de esa persona abordar el tema y tratar de realizar una práctica segura. Como resultado hay una mala comunicación y por esa razón los empleados no comunican ese problema de seguridad para que no se les asigne esa responsabilidad. Del mismo modo se piensa que la responsabilidad de los Gerentes es no solamente reparar o solucionar los problemas de seguridad sino que también son los que tienen que describirlos, notificarlos y como se sabe los Gerentes no están todo el tiempo en el entorno de trabajo por eso tienen que confiar mucho en los empleados y la mayoría de las veces, si no causa un problema mayor, es más fácil dejar de lado el problema o no prestarle atención, entonces la comunicación se corta. Luego tenemos la comunicación de los Gerentes a los empleados, en este punto los empleados manifiestan que hay muy poco énfasis en compartir la comunicación de seguridad generalmente se emplea la palabra "ser seguro" o "estar seguro", en el período entre un cambio de turno y otro es muy importante porque se intercambia información, los Gerentes tienen que conducir esta presentación de información y tienen que hablar de la situación, de los problemas que se causaron, de las demoras, lo que se produjo en las rampas, que está pasando en la compañía para poder transmitir el sistema de seguridad para que la gente pueda sentirse segura y así se concluye la presentación de la información. Realmente el mensaje que se envía es que la intención tal vez es buena con esta presentación de información diciendo "que tengas un día seguro" pero no se traduce en un comportamiento o en un mensaje de comportamiento valedero en si mismo y como el mensaje es compartido supone que se los escucha y a veces uno dice cosas otras veces el mensaje se transmite del modo que se intentaba mandarse pero otras el mensaje se distorsiona o no se escucha . De tal modo que debemos asegurarnos que el mensaje que se quiere transmitir sea comprendido por la otra parte. Tiene también que ver con la comunicación no verbal también por eso la Gerencia tiene que manejar la manera que transmite el mensaje. No se trata solo de dar ordenes a alguien sino deben hacer un seguimiento. Tenemos a modo de ejemplo un mensaje distorsionado; estabamos trabajando en un aeropuerto con una de las aerolíneas de las que hicimos mucha investigación, cuando estaba con el Gerente una aeronave que salía de las puertas, estaba demorado y no se podía lograr la carga final del equipaje y el personal de rampa apurado trataba de completar la carga, corriendo al avión que estaba por salir, un empleado, en una medida extrema, completaba la carga mientras otros retiraban la escalera, por lo que el empleado que estaba bajando se deslizó. Nosotros que estábamos ahí hablando con el Gerente, pensamos que de hacerse esto regularmente alguien puede morir. Pero el Gerente en lugar de explicar la peligrosidad de la situación, levantó los pulgares a modo de aprobación diciendo lo hicimos, lo logramos, buen trabajo. Por lo tanto el mensaje transmitido no es precisamente de seguridad, sino que hagamos el trabajo no importa como sea hecho. Por otro lado está que las Gerencias no castiga a las acciones poco seguras y al no castigarlas las acepta. Las estadísticas de desempeño no representan la manera en que se realiza el trabajo, muestran que nos va un poco bien acá, no también acá, tenemos que mejorar esto o lo otro pero cuando vamos a las estadísticas de productividad no hablan sobre la importancia de asegurarse de cómo se realiza el trabajo es igual a hacer el trabajo bien. El último tema tiene que ver con que el mensaje que obtienen los empleados de todo esto es simplemente es que deben hacer el trabajo. La información se evalúa de acuerdo al análisis de costo en la organización, la información de costos relacionada a los eventos de seguridad muchas veces no se comparte con los trabajadores no se toman en cuenta las demoras, todos estos temas tienen números asociados pero a menudo hemos escuchado lo que se ha proyectado a través de la investigación es que la Gerencia envía el mensaje de que en realidad las acciones peligrosas son parte del precio de hacer negocios, la conclusión es que se necesitan unos cuantos huevos para hacer una omellette. La investigación ha demostrado que los empleados creen que la seguridad es más importante para la Gerencia a medida que sube su nivel, esto es interesante y será analizado más en detalle cuando hablemos de los supervisores y de los delegados versus la gerencia más senior. Una de las cosas que hemos visto es que cuando se hablan con los trabajadores de menor escala creen que cuanto uno va de los niveles inferiores menos importancia se les da a la seguridad. Los empleados creen que los supervisores están preocupados en la seguridad pero cuanto más suben en la organización menos importancia se le da o más se distorsiona la importancia de la seguridad. Los supervisores sí están interesados en la seguridad pero a medida que se avanza, los mando medios y superiores les dan menos importancia. Los empleados perciben que la seguridad tiene menos importancia que la productividad. Durante nuestra investigación dos mecánicos nos dijeron que cuando hay tiempo la Gerencia se va a interesar en la seguridad, pero solo si hay tiempo adicional. Por otra parte y lo que es muy perturbador es que la seguridad solamente es importante cuando alguien se lastima, por lo que necesitamos abordar el tema antes una forma activa. Para reforzar los mensajes de seguridad debemos entrenar a los Gerentes pues el mensaje que se envía tiene que ver con la forma en que actúa la Gerencia en el lugar de trabajo, se debe ir al lugar de trabajo donde se necesita protección y si vemos que el Gerente castiga a un empleado porque no está usando el correspondiente equipo de protección pero vemos que él no lo está usando el mensaje será ignorado. Si el mensaje no ocurre constantemente, este se debe comunicar a través de las acciones. Hablaremos ahora de las estrategias que hemos desarrollado como la Dra. Christy mencionó a veces el mensaje de seguridad está muy desconectado principalmente con la supervisión y los empleados de nivel bajo esto tiene que ver con algunos principios psicológicos que nosotros sabemos que funcionan y que tal vez necesitamos reevaluar y compartir con nuestros Gerentes de niveles más inferiores para que ellos puedan enviar el mensaje masivamente. Es un proceso llamado formación del comportamiento, que es la estrategia de seguridad basada en el comportamiento se llama entrenamiento sobre seguridad o capacitación sobre seguridad. Está basado en la observación y el análisis del comportamiento de una persona y comunicar esos hallazgos para mejorar el desempeño de la seguridad del individuo. Es como en la enseñanza uno entrega la información sobre el carácter del comportamiento correcto o incorrecto de esa persona. Pero quién va a ser la persona clave que entregue ese mensaje. Deberá ser el Supervisor de la línea baja, de la línea inferior, el Gerente de la línea inferior tiene que notificar los niveles de seguridad y las condiciones peligrosas a los gerentes que están por encima de estos trabajadores. La estrategia incorpora tres facetas diferentes, nosotros sabemos claramente a través de la investigación sicológica que el comportamiento de la gente esta formado por antecedentes y consecuencias. Los antecedentes son considerados cosas que preceden al comportamiento o la causa de ese evento, las consecuencias son los resultados del comportamiento del individuo. Veamos los antecedentes, cómo podemos preparar a los trabajadores para que realicen actos seguros en el lugar de trabajo, lo podemos hacer con capacitación laboral sobre seguridad como para que sepan que esperamos de ellos. Cuando conversamos con los trabajadores nos manifiestan que las expectativas no son claras que reciben mensajes ambiguos por lo tanto se deben clarificar los mensajes, por eso la capacitación en seguridad puede hacer eso. También se deben explicar claramente cuáles son las expectativas que tenemos nosotros como Gerentes, además hay una expectativa de parte de la organización, esto está relacionado con los trabajadores de nivel inferior en la forma de políticas y procedimientos, necesitamos por lo tanto asegurarnos que ellos comprendan cuáles son las expectativas de esas políticas y procedimientos. Durante nuestra investigación hemos visto que los trabajadores en forma individual no tienen bien en claro cuál es la política o procedimiento correcto a seguir o implementar. Luego las instrucciones de los trabajadores deben estar en línea con esos mensajes de seguridad para asegurarnos que se están reforzando la expectativa de que la seguridad viene primero. Que pasa con las consecuencias, nuevamente vemos que el manejo de las consecuencias van a reforzar el mensaje al trabajador en forma individual poder realizar un feedback de diferentes formas, podemos alabar al trabajador o podemos castigarlo, ahora nuestra investigación dice que somos muy efectivos cuando se trata de castigar o corregir pero no ponemos el mismo empeño cuando se trata de considerar una tarea bien hecha, cuando hubo un buen desempeño, la sicología nos dice que la relación debe ser cuatro o cinco refuerzos positivos por cada refuerzo negativo. Piensen en sus organizaciones es eso lo qué sucede en ellas, reciben el reconocimiento por el desempeño de un buen trabajo con más frecuencia que cuando cometen un error. También habrá una consecuencia o recompensa si ustedes logran los objetivos personales o de la organización. Este es el mensaje que se ha recibido todo el tiempo si estamos cumpliendo o no los objetivos de trabajo pero no estuvimos recibiendo los otros mensajes. Podemos ser recompensados o disciplinados y siempre está la consecuencia negativa, cuando realizamos actos peligrosos, si nos lastimamos y nada nos sucede, si no hay un evento de seguridad, eso refuerza el mensaje de que la seguridad no es demasiado importante, y sabemos que debido a la solidez de las estrategias de seguridad que hay en la aviación, sabemos que los actos peligrosos nos llevan a resultados negativos, construye entonces como Denver denominó la complacencia. Entonces qué nos dice la ciencia del comportamiento sobre la relación de esto y cuán importante es? Muchas personas piensan que si enviamos expectativas claras, eso es suficiente, pero la sicología nos dice que en la formación del comportamiento de una persona, es decir lo que nosotros queremos que esa persona sea, está influenciada solamente el 20% por el mensaje que decimos, en decirles exactamente lo que nosotros queremos que ellos hagan y, por el contrario, el 80% influenciadas por las consecuencias que mostramos, ahora cuando pensamos en función de nuestras familias pensamos en nuestros hijos ¿solamente les damos influencias negativas o los alabamos, los recompensamos cuándo hacen las cosas bien? No se ustedes, yo tuve hijos adolescentes y he necesitado implementar algunas consecuencias para reforzar el mensaje. Otra cosa que debemos saber que el antecedente y las consecuencias deben estar equilibradas, lo vimos claramente en el ejemplo que refirió la Dra Christy, cuando el empleado puso en riesgo su vida en la escalera para terminar la carga de equipaje, aunque el Gerente aprobó esta conducta peligrosa, cuando antes había aprobado la medidas de seguridad. Es decir el mensaje y el hecho, están distorsionados. Debemos asegurarnos de que el mensaje y las expectativas estén equilibradas. Debemos tener en cuenta que las consecuencias naturales favorecen al acto peligroso, si miramos, lamentablemente muchas consecuencias naturales para los trabajadores en el lugar de trabajo envian el mensaje incorrecto y hacen que los comportamientos peligrosos sean percibidos por los trabajadores como más fáciles, más rápidos, más en línea con los objetivos laborales puesto que la expectativa más importante es que el avión despegue. Cómo podemos mejorar este comportamiento? Debo aclarar que aquí estamos hablando desde la perspectiva de seguridad y de cómo reforzamos los comportamientos de seguridad, pero la misma estrategia nos ayudará con los comportamientos de productividad, puesto que no debemos eliminarlos, ambos pueden funcionar juntos no hay que elegir uno en detrimento del otro. Cómo podemos superar estas consecuencias naturales y cómo animar a los trabajadores a realizar su desempeño en forma segura y mejor. La respuesta está en la comunicación a través del feedback. Miremos estos desde sus tres características, y veamos como pueden ser utilizadas más efectivamente. En primer lugar pueden ser positivas o negativas: Podemos corregir un comportamiento inmediatamente; podemos dejar pasar el momento hablar con ellos posteriormente, podemos asegurarnos de que los trabajadores supieran exactamente de que sus actos iban a tener una consecuencia que iban a escuchar algo de nosotros si hacían algo bien o no, o si generamos cierta incertidumbre, esta es otra alternativa. Si vemos la investigación que hicieron por científicos del comportamiento y observamos estas tres caracteristicas comprobamos que los seres humanos prefieren las consecuencias positivas a las negativas, entonces queremos enviar un mensaje positivo que un mensaje negativo; también vemos que los seres humanos prefieren lo inmediato que a las consecuencias futuras es decir es mejor dar el mensaje inmediatamente que retrasarlo y luego decirles dos días después esto lo hiciste bien o esto no lo hiciste bien. También sabemos que los seres humanos prestan más atención a las consecuencias certeras que van a suceder que a las inciertas. Entonces como realizar una estrategia que pueda cambiar los comportamientos eficazmente. La gente se prepara para el comportamiento correcto estableciendo las expectativas de seguridad y claramente comprendiendo y cómo llevar un comportamiento seguro. Por lo tanto el modo es mostrando a los trabajadores cómo se debe realizar correctamente el trabajo y que se espera que ellos lo realicen del mismo modo seguro. El mensaje debe ser tan claro como sea posible y debe ser constructivo e informativo cuando sea necesario. Se debe bregar para que ese feedback sea inmediato y no postergarlo para comunicar algo en el futuro y se necesita también trabajar para lograr consistencia en ese feedback y alimentando la información continuamente. Muchas veces vamos a tener un Gerente de línea inferior que nos diga a los observadores visto lo que hizo él vas a hacer algo al respecto; y no, ese es su trabajo, eso es lo que él debería estar haciendo. Algo para recordar cuando ustedes estén haciendo el feedback positivo es una consecuencia natural parece estar todo el tiempo con nosotros y es insertar una frase calificativa por ejemplo: "Vos hiciste este trabajo muy bien pero..." y dicen algo negativo. Si el trabajador hizo algo bueno y algo negativo, algo malo igual hay que sostenerlos con el comportamiento que es más importante, entonces ustedes dicen: "Eso fue maravilloso, lo hiciste muy bien, fue excelente como realizaste el trabajo de forma segura"... y si hubiera un pero trataremos de guardarlo para más adelante, en otro momento. Recuerden los Supervisores de las Líneas inferiores y los Gerentes Medios son la clave para comunicarse con los individuos y transmitirles la naturaleza correcta de su comportamiento. Ese feedback es muy importante y estas son las únicas personas que pueden transmitirlo. Esto nos da los cimientos y nos brinda soportes para mantener el mensaje de seguridad en el lugar donde va a ser mejor escuchado, en la línea inferior, por eso su enfoque es hacer que ellos hagan su trabajo de manera efectiva y va a ser mucho más fructífero el resultado que se obtenga. Ahora volvamos y veamos la infraestructura de seguridad, que es un tema muy amplio y simplemente quiero mencionar algunos de los puntos clave que deben ser considerados. Una de las cosas es que es crítico que ustedes desarrollen un sistema de seguridad que tenga un soporte estratégico, abarcativo y con recursos en una infraestructura holística y todo tiene que ver con la estructura. Una de las cosas que deben hacer cuando están desarrollando una infraestructura de organización, porque debe desarrollarse del mismo modo que se realiza un plan de negocios -cuantas empresas o aerolíneas realizan un plan de negocios sin pensarlo completamente, sin utilizar un enfoque estratégico para asegurarse de que haya mano de obra, recursos y finanzas y todo lo que se necesita para tener éxito-, si lo hacemos para los negocios porque no lo vamos a hacer para la seguridad. Lo que nosotros hemos hecho para algunas aerolíneas es construir un sistema que brinde apoyo a la seguridad. Estos se llaman Equipos de Acción de Seguridad y cómo interactuan con la Gerencia Operativa. También tenemos la estrategia de cómo funcionan, la defensa de la seguridad se realiza a través de este proceso y lo importante que es mantener esa estrategia, mes a mes, semana a semana y cómo avalarla o brindarle soporte con recursos. Una de las cosas que vemos muy seguido es que los Gerentes a menudo desarrollan un equipo de seguridad o un programa de seguridad para la gente que tienen actividades colaterales que son los puntos de seguridad, pero no le dan a esta gente los recursos o la autoridad para que efectivamente lo pongan en práctica. Una de las cosas más comunes que vimos con gente de la industria es que entre los gerentes y los trabajadores existe cierta confusión sobre quiénes son los responsables de la seguridad. La Gerencia pensaba que los trabajadores y los mandos inferiores eran responsables, pero los trabajadores no tenían el poder ni los recursos para hacer cambios de seguridad. Comenzamos a hacer preguntas como ¿cuáles son los roles de seguridad de los trabajadores, de los mandos medios y de los Gerentes? ¿quién es el responsable de la seguridad en el lugar de trabajo? ¿hay algún tipo de responsabilidad acerca de la seguridad y quién es el encargado y a quién hay que notificar? Lo que vimos en nuestra investigación y comprobar la cultura de la seguridad es que gran parte de ello habían tratado de hacer que sus organizaciones tuvieran este concepto -un tanto elusivo en ellas- de la cultura de la seguridad. Y al hacerlo habían convencido a las Gerencias de su rol de establecer claramente la seguridad como objetivo corporativo o a largo plazo en la organización que ellos tenían que demostrar el apoyo a la seguridad en el lugar de trabajo; tenían que comprobar este compromiso a sus Gerentes y a sus trabajadores y brindarles los recursos para las iniciativas de seguridad o sea el dinero y las decisiones llegaban desde arriba hacia abajo. Asimismo vimos que cuando mirábamos a los trabajadores en particular, debían ser capacitados en temas de seguridad en factores humanos para poder entender las reglas. Muchas veces vimos que participaban en iniciativas de seguridad y en programas de seguridad, otras veces ellos iniciaban mejoras de seguridad o programas de seguridad por sí mismos. Es decir vimos que había compromiso muchas de estas organizaciones al nivel de las gerencias superiores y también a nivel de los trabajadores, pero lo que se tenía que entender es que la visión y el apoyo de la gerencia superior conjuntamente con la capacitación y asesoramiento a los trabajadores llevan muchas cosas puesto que de este modo se toma conciencia de cómo cada uno de ellos pueden generar errores y condiciones peligrosas o poco seguras y que también esto promueve la seguridad para ellos y para los demás, causa una evaluación crítica de los temas de seguridad en el lugar de trabajo y también lleva al desarrollo de una gran cantidad de programas de seguridad a nivel básico y de iniciativas propias de los trabajadores. Entonces por qué no funcionaban? cuál era la desconexión entre ambos? Lo que comprobábamos era que el mensaje se perdía en el medio. La Gerencia superior está comprometida y también los trabajadores pero los mandos medios y los supervisores realmente estaban en contra del desarrollo de una cultura de seguridad no porque trataban de confrontar sino debido al hecho que se les habían enviado mensajes incorrectos sobre que se trataba su trabajo y de cuales eran los objetivos. Recientemente he conversado con una persona que había sido supervisor y que había decidido volver a ser simplemente un trabajador más, por que su percepción del mensaje, cuando fue promovido a supervisor, fue "olvídate de la seguridad y que el avión salga" Por eso debemos asegurarnos que no tengamos esos mensajes ambiguos en el medio. Observando la ecuación de la Seguridad, el apoyo de la Gerencia Superior y el apoyo de los trabajadores no es suficiente, es incompleto hasta que reparemos y soluciones el problema de los mandos medios. El entrenamiento en seguridad funciona desde la Gerencia al Equipo de Seguridad y de esta a los trabajadores pero para completar la ecuación los supervisores -mandos medios- deben estar precisamente en el medio de la ecuación porque el mensaje que les llega a los trabajadores a través de los Supervisores muchas veces es confuso y contradictorio. Lo que causa esta desconexión, al observar los mandos medios y los mandos inferiores, es que a menudo no pueden lograr lo que pensamos es una participación activa en las responsabilidades y roles de seguridad dentro de la organización, no participan activamente en la promoción de la seguridad, no alientan la seguridad como un valor del lugar de trabajo o no le indican a los trabajadores que la seguridad es un objetivo muy importante en sí mismo, no avalan los programas e iniciativas de seguridad cuando se desarrollan en su área. Muchas veces responsabilizan a los trabajadores por los comportamientos poco seguros y siempre de una forma bastante negativa, por eso necesitan asumir su rol mucho más activamente. Todo esto nos llevó a consultar en las organizaciones y preguntarles ¿quién es el responsable de la seguridad, quién es el responsable de la seguridad en el lugar de trabajo, cuáles son las responsabilidades o funciones de la seguridad en cada nivel de la organización y quién es el que se encarga de la notificación de la responsabilidad de la seguridad?. Hemos visto los roles y responsabilidades según se enunciaban en su descripción de los puestos de trabajo y la seguridad no estaba ahí descripta, no se decía nada cuál era la función de cada uno los trabajadores o funcionarios en cuanto a la seguridad y no había nada en la política de cómo se establecían los roles de la responsabilidad de la seguridad. Hablamos con cada uno de los trabajadores sobre su función en la seguridad y sus responsabilidades y vimos que en muchas organizaciones se habían definido roles de seguridad y responsabilidad a cada nivel de los empleados ya sea trabajadores rasos o mandos medios. En realidad no había un sistema de responsabilidad de la seguridad, era parte del rol de los gerentes pero nunca se realizaba, faltaba una estrategia corporativa para la promoción de los logros de seguridad que fuera más allá del establecimiento de objetivos. Todo lo que había era una estadística: "tuvimos muchos accidentes el último trimestre, para el próximo quiero una reducción del 20% ", ahora desde el punto de vista práctico que es lo que nos ha dado, nos ha dado el rumbo que queremos tomar pero no me ha indicado como arribar a ese rumbo. Cómo podemos lograr esa reducción del 20%, cómo voy a aumentar en ese porcentaje la seguridad. Cuándo les preguntábamos a Gerentes, Supervisores y trabajadores quién tenía que hacer esto, se señalaban unos a otros, al no haber un objetivo planteado dentro de la organización, entonces todo el mundo desviaba o esquivaba la responsabilidad de la seguridad. Los Gerentes medios y los inferiores percibían que los Gerentes Superiores tenían que establecer los objetivos y los estándares y que los mandos inferiores tenían que asegurarse de que se cumplieran y los gerentes medios e inferiores creían que la seguridad no era su trabajo y esa era su percepción aunque es la clave de su trabajo. Una de las cosas que nos dimos cuenta que causaba esta desconexión era que muchas veces los Gerentes Medios o Inferiores, cuando desarrollaban una estrategia, como por ejemplo un Equipo de Seguridad o similar, transferían la responsabilidad, que nosotros sabíamos que ellos tenían a otra organización como por ejemplo "Bueno, no es mi trabajo, la Seguridad Corporativa es la que tiene esa responsabilidad", o si había un equipo de trabajadores encargados de la seguridad decían "Yo nominé a esta gente o este equipo, son quienes van a ser los responsables de los temas de seguridad" o simplemente decían "todos los que trabajan en la industria aeronáutica tienen que asegurarse de trabajar de manera segura", entonces si había una transferencia de responsabilidad a otra persona cuando en realidad tenían que observar cuál era la realidad. Se transferían a iniciativas básicas, sacábamos a los trabajadores de su puesto de trabajo, se formaba un equipo de seguridad y tenían que formar este tipo de fuerza de seguridad. ¿Cuáles son los límites a todo esto? En la realidad los trabajadores no tienen ni el poder ni los recursos para poder abordar esto, no controlan los fondos y por lo tanto no pueden resolver los problemas de seguridad; lo único que pueden hacer es vigilar lo que está sucediendo, asesorar a los gerentes y a sus colegas, tienen una autoridad limitada porque no tienen presupuesto, no tienen forma de financiar las soluciones y no tienen poder. Permítanme darles un ejemplo: Llegamos a una Aerolínea que estaba trabajando con un equipo de seguridad, cuando la gente de servicios al cliente dijo que había sucedido algo terrible en la sala de espera de Primera Clase, fuimos y vimos que se había cortado la luz y no había luces de seguridad en esa sala, entonces toda esa gente importante tuvo que hacer una cadena humana y tuvimos que bajarlos por la escalera y ni siquiera teníamos linternas. Lo que sugerimos fue que se compraran linternas y distribuirlas como luces de emergencia, algo que no nos pareció muy razonable pero el equipo de seguridad no tenía dinero entonces no lo podían hacer, fuimos a los gerentes y les manifestamos que necesitabamos linternas inmediatamente y teníamos que ponerlas en lugar de las luces de seguridad pero la respuesta de la Gerencia fue "No voy a comprar linternas, tienen piernas para caminar y no se van a perder" Es decir no hubo ningún cambio y el problema todavía esta ahí presente. ¿Qué pasa con el poder? Se dice a esta gente hay que re-capacitarla, son trabajadores y hay que darle capacitación pero se necesita la decisión de un Gerente para hacerlo, están limitados a la decisión de los Gerentes y además identificar los temas pero son los gerentes los que tienen que tomar las decisiones más importantes. En conversaciones con los trabajadores nos han manifestado que no hay coherencia en primer lugar en la importancia de la seguridad operacional, en segundo en los procesos operacionales, en las tareas y en las estructuras, no están bien definidas y no cumplen con las expectativas, hay falta de coherencia en el apoyo o recursos para las iniciativas de seguridad y tampoco hay coherencia en el establecimiento de los objetivos relacionados con el trabajo y con el feedback. Nuestra investigación demostró que las expectativas poco claras llevaban a la fuerza laboral a actuar de manera poco segura y vimos que la presentación de informes de los trabajadores no es exitosa porque la gerencia no tenía en claro cuales eran las expectativas de seguridad que tenían. Muchas veces cuando los trabajadores transmitían los problemas de seguridad nada pasaba, los roles y responsabilidades relacionadas con el trabajo no estaban claramente expresadas, no se sabían cuáles eran las expectativas de los gerentes en cuanto ellos desempeñaban su trabajo. Más adelantes hablaremos sobre los procesos de análisis que utilizamos para identificar los roles de cada uno de los funcionarios y también los objetivos y resultados operacionales no son coherentes o no están bien expresados, las relaciones entre los objetivos operacionales y de seguridad nunca se establecen. Entonces quién tiene la respuesta, quién es responsable de la seguridad? Es una responsabilidad compartida, cada uno de nosotros tiene un papel, no sólo los trabajadores, los gerentes sino los mandos medios también, es decir todo el mundo en la organización es responsable y cada uno debe dar respuesta por su responsabilidad. Hablemos ahora de cómo vemos nosotros los roles de seguridad y responsabilidades y cómo vemos que van a evolucionar. Qué pasa con los trabajadores rasos o de mandos inferiores, qué podemos esperar de ellos? Debemos esperar que ellos cumplan con los estándares de seguridad de la industria, deben conocerlos y seguirlos. Cuáles son las políticas y procedimientos dentro de nuestras organizaciones? No son un camino conocido hacia el éxito, lo que nos hace salir de los problemas? Eso es lo que debemos transmitirles a los empleados y que estos tienen que comprometerse a seguir para trabajar de una manera segura. Tienen que promover la seguridad en el lugar de trabajo, evaluando continuamente la seguridad en el lugar de trabajo, notificando las condiciones de falta de seguridad, las escaleras que están rotas, las cosas que no funcionan y tienen también que estimular los comportamientos seguros de otros compañeros deben hacerles comentarios cuando están actuando correctamente o cuando tienen que actuar de un modo más seguro. También deben avalar iniciativas de seguridad para mejorar el lugar de trabajo cuando esas iniciativas se ponen en práctica, también tienen que ser responsables, a nivel personal, por las acciones de seguridad en su lugar de trabajo. Ahora cuando observamos el rol de los supervisores, creo que ellos clave para que la seguridad se produzca en el lugar de trabajo, tienen que promover la seguridad en el lugar de trabajo y hacerlo a través de la evaluación de la seguridad y de la notificación de la falta a sus gerentes para que los problemas puedan ser resueltos. Deben monitorear el comportamiento de los trabajadores para asegurarse de que trabajen adecuadamente y hacerlo a través de la capacitación. Tienen además que instarlos a trabajar de forma segura, tienen que proporcionar un liderazgo de seguridad a través del ejemplo, deben ser los primeros en utilizar el equipo de seguridad, seguir las políticas y procedimientos, deben asegurarse del cumplimiento de las políticas y procedimientos operativos, brindar apoyo a las iniciativas para la mejora de seguridad en el lugar de trabajo y deben ser responsables de la seguridad en el entorno de trabajo y promover la responsabilidad en cuanto a la seguridad en los trabajadores. Cuál es el rol de los Gerentes? Su rol es monitorear la seguridad en el lugar de trabajo y corregir las condiciones inseguras, son los que tienen el poder y los recursos para implementar correcciones de seguridad y generar recursos adecuados para brindar soportes a un entorno de trabajo seguro, suficientes equipos que funcionen, suficiente mano de obra y también brindar ejemplo, hacer lo que dicen, asegurar las políticas y procedimientos internos de trabajo promuevan la seguridad. De tal manera que si hay una mala política o un procedimiento incorrecto que pone en riesgo al trabajador o su trabajo, se corrija. Deben brindar soporte y promover iniciativas en el lugar de trabajo y hacer que sus subordinados sean responsables. Las técnicas interpersonales para utilizar dentro de las infraestructuras de la seguridad pueden ser aplicadas a través de las herramientas de comunicación dentro de la organización. Hay un número de herramientas diferentes que podemos utilizar para tratar de implementar los cambios que dijimos sobre el envío del mensaje de seguridad. Las tres áreas principales de las que nos tenemos que ocupar aquí tiene que ver con la sobrecarga de comunicación, excesiva información en una forma no oportuna a veces el mensaje se distorsiona a veces no se comunica fehacientemente, la idea se omite o se pierde la información, esto ocurre por sobre carga, distorsión u otros factores. Entre las herramientas tenemos las reuniones de seguridad y el proceso de los eventos seguros, estos procesos incluye el sistema de medición de seguridad, donde recabamos datos, formularios de accidentes e incidentes. Estos son los tres puntos que queremos mencionar hoy. Las reuniones con los empleados son una forma no utilizada frecuentemente, la gente cree que la reunión informativa de seguridad simplemente es una forma de comunicar la información clave que tiene que ser enviada para ese día en particular o esa tarea en particular y que continuarán con su trabajo, la persona continúa con lo que tiene que hacer durante el día. Sin embargo cuando observamos nuestra investigación, estas reuniones informativas pueden ser muy poderosas, aunque con frecuencia pasa que la información de seguridad se limita porque hay presión para comunicar esta información, entonces la información es limitada a donde esta ya no es útil, como decía antes el mensaje se limita a "asegúrate de que no te lastimes o que sea todo seguro o cuando haces un trabajo en particular, hazlo bien", eso es sólo lo que se dice "hazlo con cuidado, asegúrate de que esté todo seguro" y eso no es suficiente para que la gente cambie su comportamiento o conforme su comportamiento alrededor del mensaje de seguridad que buscamos. También hay un enfoque profundo en la información sobre el desempeño, el comportamiento, cuando hay reuniones informativas con los empleados, estos mensajes tienen poco que ver con el resto de las tareas del día, no necesariamente se aplican al trabajo real que realizan los trabajadores ese día. La investigación nos ha mostrado que raramente se enfatiza en la impresión de mensajes de seguridad. Generalmente en los informes los mensajes son generales o de seguridad corporativa o tal algo que no se aplica grupo de trabajo en particular o un mensaje estacional y que tal vez sea un mensaje que los trabajadores o los empleados en la reunión encuentren útil y los ayude en términos de guiar su comportamiento. Los que transmiten los informes habitualmente los leen, lo que resulta aburrido y sin motivación, sin incentivo y con eso hace suponer como va a ser recibido ese mensaje. A veces los que transmiten la información de seguridad suponen que el tema ya se sabe, en ese caso saltean muchas cosas y tipicamente encontramos que hay muchos intentos de aplicar la información escrita pero la falta de aplicación de esa información implica que se perdió el interés de muchos empleados porque no ven la relación entre lo que tienen que hacer y su persona. También vemos que la información no esta enfocada en la audiencia a la que se está tratando de instruir, solamente puede ser aplicables al entorno local. La información se torna demasiado genérica y simplemente es "sean seguros" por lo tanto no es significativa para los empleados y con el tiempo comienzan a ignorar esta reunión entonces puede haber información útil que podría ser aplicada pero como el tiempo aprendieron a ignorar la información, cuando concurren a la reunión informativa simplemente no prestan atención. Para tratar de mejorar las reuniones informativas hay varias cosas que podemos hacer : en primer lugar podemos educar a los que informan sobre algunas de las técnicas a utilizar, es importante que los que transmitan la información motiven a la gente y hacer que los mensajes de seguridad sean aplicables a la experiencia de aquellos a quienes están informando, pueden adaptar el mensaje para hacer que encaje con el entorno local, pueden destacar ciertas áreas o factores comunes.